價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理[001]-預覽頁
【正文】 。不同企業(yè)的價值活動劃分與構成不同，價值鏈的具體結構也不同。波特將企業(yè)的價值活動分為九種，這些活動之間的關系見圖3所示：企業(yè)基本職能活動人力資源管理技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤營銷服務圖3內(nèi)部后勤：包括與原材料的驗收、儲存、整理及存貨控制的相關的作業(yè)。通常包括廣告、促銷、銷售、定價、報價、渠道選擇、渠道關系的建立等作業(yè)。人力資源管理：是指對企業(yè)各級人員的招聘、錄用、訓練、發(fā)展及報酬等項目。按照ABC的原理，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，這些價值量依次轉移到下一個作業(yè)，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足他們的需要。（三）企業(yè)內(nèi)部價值鏈的基本構成在前述研究的基礎上結合價值鏈分析的總體構想，可以將企業(yè)的價值活動分為三大類：企業(yè)的基本職能活動企業(yè)的基本職能活動，是指企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務與會計、法律管理等諸多方面的活動。在此基礎上我們可以研究諸如管理者的逆向選擇、激勵機制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析提高企業(yè)用人管理的水平。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動從將原材料投入開始到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品為止，這一過程可以分解為三種重要的價值活動，而每一種價值活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點進一步分解為若干子價值活動。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購(對供應商來說是營銷)活動等其它多個接觸點實現(xiàn)，企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系和企業(yè)與供應商價值鏈之間的聯(lián)系類似?，F(xiàn)在我們聽到的一些概念，例如合作競爭、與顧客和供應商的協(xié)調(diào)與合作等實質(zhì)上都是這一思想的體現(xiàn)和應用。如果我們?nèi)耘f將企業(yè)看作是一個整體，但是卻確實存在。顯然，在以上對縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈討論的基礎上，應該也必須把企業(yè)作為縱向價值鏈與橫向價值鏈這樣兩個鏈條的交叉點進行研究，,使得各個問題的研究之間必然存在一定的重復和交叉，這也是該研究方法應繼續(xù)改進的方向?？v向整合可以分為前向整合和后向整合，即在企業(yè)范圍內(nèi)分別向縱向價值鏈的上游和下游延伸，通過這種方式來建立企業(yè)的優(yōu)勢地位。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總會有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多。（3）目標集中戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略主要針對某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一細分市場，采用上述兩種戰(zhàn)略中的某一種戰(zhàn)略。通過橫向價值鏈分析可以對同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相互作用進行分析，在理論上確定產(chǎn)品的均衡價格和各企業(yè)生產(chǎn)的均衡產(chǎn)量。（2）技術開發(fā)的方向企業(yè)在進行橫向價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所在，為企業(yè)內(nèi)部技術開發(fā)指明方向——企業(yè)在技術開發(fā)時要與企業(yè)的總體經(jīng)營方向一致，以有利于競爭優(yōu)勢的取得和保持。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。五、價值鏈分析的順序通過上述對各類價值鏈分析研究內(nèi)容的討論，我們可以看到在本書中沒有沿用以前管理會計中長期和短期決策的概念，而是按照鏈條范圍決定它們各自的研究內(nèi)容，因而有必要對這三類價值鏈分析之間的關系和研究順序進行討論。（二）研究的順序研究的順序如下圖所示：縱向價值鏈分析橫向價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析上圖表明了三類價值鏈分析的研究順序。六、基于價值鏈分析的成本管理基本模式 進入20世紀90年代，成本研究圍繞價值鏈分析產(chǎn)生了許多新的成本計算和管理方法，諸如目標成本計算、作業(yè)成本計算、質(zhì)量成本計算、全生命產(chǎn)品周期成本計算等。目標成本計算著重于設計階段，改進成本計算著重于制造階段，而產(chǎn)品全生命成本計算、質(zhì)量成本計算都對售后服務階段進行了計量。目標成本計算是以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需要量等因素為出發(fā)點。第一個環(huán)節(jié)：目標成本設定計算。主要是將財務成本按技術要素加以展開，在這個過程中，以財務成本計算形式的“會計成本”吸納工程計算方法，轉化為另一種“工程成本”形式。目標成本計算的工程技術保證就是要借助質(zhì)量功能展開分析法、價值工程法）、工程再造等來實現(xiàn)既定目標。價值工程是一種比較產(chǎn)品功能與價值的，其目的是在滿足所有顧客需要的同時，以更低成本到達相同或更好的質(zhì)量水平的分析方法。改進成本計算不同于目標成本計算，它是在產(chǎn)品投產(chǎn)以后進行的，而目標成本計算是在產(chǎn)品設計中使用；此外，前者是由企業(yè)管理部門的計劃或預算來推動的，而后者則是由外部客戶對產(chǎn)品需求來引導的。作業(yè)成本制度把資源通過資源驅(qū)動因子分配給作業(yè)，在此基礎上計算出的作業(yè)成本再通過成本驅(qū)動因子分配給相關的成本對象（如產(chǎn)品、客戶、渠道）。它涵蓋了上述目標成本計算所關注的設計階段和改進成本計算所關注的制造階段，也包括了產(chǎn)品售后服務階段所發(fā)生的消費者成本（維修成本、處置成本和環(huán)境成本等）。其框架將很有可能成為未來管理成本計量框架模式。它具有管理成本會計的最一般特征，且在作為一種戰(zhàn)略型的全面質(zhì)量管理地位日趨重要背景下。9 / 9
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