【正文】 樣可以通過賬戶的收支、轉(zhuǎn)賬、繳稅等業(yè)務(wù)了解企業(yè)動向和信息，并與企業(yè)建立較為長期的關(guān)系，并且大多數(shù)企業(yè)都不愿在現(xiàn)今管理上更換銀行。因此，商業(yè)銀行需要花一些時間來保持和培養(yǎng)這些客戶，以期這些客戶能夠在將來給商業(yè)銀行帶來合情合理的收入和利潤。通過交叉銷售的實施，商業(yè)銀行可以有效的提高客戶保持。例如，據(jù)研究，某銀行發(fā)現(xiàn)使用該銀行2個產(chǎn)品的客戶多為該銀行810年的老客戶，使用3個產(chǎn)品的客戶多為該銀行1011年的老客戶，而使用8個及其以上產(chǎn)品的客戶多為1820年的老客戶，這表明客戶留在銀行的時間與客戶使用該銀行產(chǎn)品的數(shù)量之間存在一種正相關(guān)的關(guān)系。多種需求的滿足使得客戶對于商業(yè)銀行的評價不斷提高，客戶滿意度也不斷上升，而滿意的客戶更可能保持對商業(yè)銀行的忠誠。（三）交叉銷售能夠增加商業(yè)銀行的利潤一般來說，一個商業(yè)銀行要想增加利潤可以通過內(nèi)部和外部兩個途徑。首先，商業(yè)銀行通過交叉銷售，向客戶銷售更多的贏利性的產(chǎn)品和服務(wù)，自然能夠增加客戶帶給他們的利潤。在金融業(yè)的某些細(xì)分市場，降低客戶流失率對商業(yè)銀行增加利潤的影響更加明顯。現(xiàn)有客戶可能需要更少的花費來服務(wù)，因為商業(yè)銀行不需要花費較高的建立成本以及由于客戶與商業(yè)銀行的熟悉所帶來的溝通、服務(wù)等成本的降低。在如今金融行業(yè)競爭越來越激烈的情況下，降低營銷成本的意義也越來越重要，而交叉銷售恰好可以滿足這一要求。問題是在最近幾年中依靠這種選擇潛在客戶的方法所進(jìn)行的直銷活動中所達(dá)成的銷售數(shù)量已經(jīng)大大降低。通過交叉銷售，商業(yè)銀行可以搜集到大量的有關(guān)客戶的有用信息，并從中分析客戶的行為模式和購買規(guī)律，從而可能從中發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的需求并及時提供相應(yīng)產(chǎn)品來滿足客戶的需求。此外，從競爭的角度來考慮，對于一些類型的金融產(chǎn)品(例如抵押貸款)，客戶可能只有有限的需求。中國金融機構(gòu)的經(jīng)驗理念正在悄悄的發(fā)生變化：以銀行為代表的金融機構(gòu)的角色更加市場化，由原來的被動營銷轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動營銷，由原來的“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“行商”，由“辦理業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┓?wù)”或“銷售產(chǎn)品”。中國銀行業(yè)怎樣才能做好交叉銷售，并且獲益于交叉銷售呢？我們不但要根據(jù)自身的情況制定方略，還需要參考跨國銀行的經(jīng)驗。銀行的金融基礎(chǔ)設(shè)施不斷優(yōu)化、信息建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)和流程再造逐步展開。給銀行交叉銷售提供了現(xiàn)實的機會。隨著外資銀行進(jìn)軍中國市場，在主要的城市設(shè)立網(wǎng)點，提供外幣和人民幣服務(wù)，中國銀行業(yè)不但面臨本土銀行業(yè)內(nèi)競爭，還需應(yīng)對經(jīng)驗豐富、管理先進(jìn)、業(yè)務(wù)精湛的跨國銀行的挑戰(zhàn)。例如，短期融資券、上市公司融資吸走了大量資金——原本銀行貸款。針對公司客戶和零售客戶，交叉銷售的內(nèi)容不一樣，并且公司客戶和個人客戶之間可以通過私人銀行、保險、信用卡等進(jìn)行互動交叉銷售，如向企業(yè)的股東推銷私人銀行、向員工推銷保險和信用卡等。如2008年《中國銀監(jiān)會于中國保監(jiān)會關(guān)于加強銀保深層合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》允許銀行投資保險公司，使進(jìn)一步的銀保合作、交叉銷售成為可能。銀行雖借此可獲取一定中間業(yè)務(wù)收入，但主要是為了其他金融機構(gòu)“打工”，而所銷售的基金、投資保險、分紅保險、萬能人壽保險等同時具備了儲蓄、投資、保險的功能，對銀行的儲蓄、基金、國債具有較強的替代性。保險公司位于集團(tuán)交叉銷售的核心，通過保險公司向客戶銷售的信用卡、存款、貸款、網(wǎng)上銀行等服務(wù)。大部分銀行只能在分業(yè)經(jīng)營的框架下通過與其他金融機構(gòu)簽訂交叉銷售協(xié)議的方式來進(jìn)行。如銀行需要證券的支持來開展理財業(yè)務(wù)，而證券業(yè)完全有能力自行幫助客戶理財，因此不愿讓銀行分享自己的利潤。絕大部分的銀行與證券公司、保險公司沒有數(shù)據(jù)互通。各家銀行紛紛提出“開拓貿(mào)易融資業(yè)務(wù)”、“大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)”、“以理財、信貸為利潤增長點”等大而全的綜合性發(fā)展戰(zhàn)略。各類金融機構(gòu)云集北京，但各自的市場定位并不明確，造成了同一客戶群、同一市場中競爭激烈。如一些中小商業(yè)銀行對現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的理解狹隘，認(rèn)為是為客戶提供簡單的現(xiàn)金收、付款業(yè)務(wù)，而對包括結(jié)算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現(xiàn)金池和公務(wù)用卡等在內(nèi)的一系列廣義的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)認(rèn)識不夠深刻，尤其是還沒有意識到為企業(yè)設(shè)計現(xiàn)金管理方案可以幫助企業(yè)解決融資問題，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，同時為銀行贏得優(yōu)質(zhì)客戶，實現(xiàn)交叉銷售。實施實名制后，客戶信息也僅限于姓名和證件號。因此，即便是在北京地區(qū)、銀行業(yè)大多依賴柜員推薦、客戶經(jīng)理自身發(fā)現(xiàn)交叉銷售的機會，實施成功率低。此后，隨著相關(guān)政策和制度出臺，分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融格局確立?？鐕y行的經(jīng)驗與教訓(xùn)為我國銀行業(yè)未來發(fā)展提供了前車之鑒。中國銀行業(yè)切不可盲目強調(diào)混業(yè)經(jīng)驗、盲目擴(kuò)張，而應(yīng)該從突出核心競爭力、提高交叉銷售效率出發(fā)。在市場開拓和交叉銷售方面，五大行具有天然優(yōu)勢，可以從事的領(lǐng)域較廣，具有真正發(fā)展“綜合性”業(yè)務(wù)的能力，工商業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩線發(fā)展、互相配合是較好的選擇。如中信集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、期貨、基金等領(lǐng)域；光大集團(tuán)控股了光大銀行、光大證券、申銀萬國證券和光大永明人壽等金融機構(gòu)；平安集團(tuán)，涉足證券、保險、銀行、信托等多種業(yè)務(wù)。一般的中小型銀行包括股份制銀行（中信、光大、平安除外）和其他中小銀行?？傊?，專長和核心優(yōu)勢是交叉銷售的依托，中小型銀行尤其要突出特色、強化優(yōu)勢，避免全線出擊。雖然并購導(dǎo)致組織規(guī)模擴(kuò)張，但各個子公司能力的“異質(zhì)性”導(dǎo)致各部門、各業(yè)務(wù)之間條塊分割，資源的優(yōu)勢也難以發(fā)揮；而組織規(guī)模無限龐大、組織復(fù)雜，使得集團(tuán)內(nèi)部的交易費用增加，效率低下，使得多元化的成本超過了多元化的收益?；蛟S聯(lián)盟形式可以作為另一種選擇。我國幅員遼闊，市場潛力較大，但客戶層次差別也較大。而中低客戶所需要的產(chǎn)品往往具有標(biāo)準(zhǔn)化特征，銀行可以以營業(yè)網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)平臺、呼叫中心等渠道的建設(shè)為基礎(chǔ)，通過定價、宣傳引導(dǎo)客戶使用成本更低的渠道。特別是中小銀行，在競爭與發(fā)展中更需要凸顯特色、另辟蹊徑。（五）將交叉銷售與盈利目標(biāo)、競爭手段結(jié)合起來交叉銷售的最終目的是為銀行帶來利潤。二、我國銀行開展交叉銷售應(yīng)對策略我國《十一五規(guī)劃》確定了“完善金融機構(gòu)規(guī)范運作的基本制度，穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”的發(fā)展方針，為我國金融企業(yè)的發(fā)展指明了方向，也為金融企業(yè)開展交叉銷售奠定了制度基礎(chǔ)。1．交叉銷售的產(chǎn)品創(chuàng)新金融產(chǎn)品的銷售模型一般包括三個階段：第一階段是準(zhǔn)備階段，主要是銷售人員的銷售準(zhǔn)備階段，包括對產(chǎn)品信息、各種產(chǎn)品表格、內(nèi)部規(guī)定和客戶資料等的熟悉階段；第二階段是銷售階段，包括產(chǎn)品介紹階段、客戶需求分析、金融產(chǎn)品匹配等階段；第三階段是執(zhí)行和后續(xù)服務(wù)階段，包括購買、后續(xù)客戶跟蹤服務(wù)階段。與多樣化方式相比，專業(yè)化銀行的經(jīng)營目標(biāo)更清晰，資源投入更集中，效率更高，但缺點在于具有一定的行業(yè)周期性。a．通過高品質(zhì)、高收費來服務(wù)少量客戶。a．產(chǎn)品激進(jìn)化方式。b．產(chǎn)品穩(wěn)健化方式。加快本外幣產(chǎn)品一體化服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，加快對公司客戶跨地區(qū)、跨國界、多幣種的資金清算和賬戶管理。在公司客戶方面，加快對短期貸款用途、期限、利率和還款方式的創(chuàng)新組合，加快重組貸款、應(yīng)收賬款買斷、搭橋貸款等新產(chǎn)品的研發(fā)；加強票據(jù)與傳統(tǒng)融資產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；加快對跨國企業(yè)在境內(nèi)新型融資需求、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的新型融資需求、開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)體融資需求、權(quán)益性投資融資需求等的研究和產(chǎn)品配套服務(wù)。在資產(chǎn)管理方面，加快發(fā)展資產(chǎn)托管這一潛力業(yè)務(wù)，積極向國際發(fā)達(dá)銀行借鑒業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗，利用銀行豐富的客戶資源做大做強，構(gòu)筑中間業(yè)務(wù)盈利的新增長點。（2）整合本外幣產(chǎn)品加快本外幣產(chǎn)品一體化創(chuàng)新與服務(wù)。（4）注重與客戶的溝通隨著市場環(huán)境的變化，金融機構(gòu)從單純接受客戶訂單的“做商”階段，轉(zhuǎn)化為以客戶為導(dǎo)向的“行商”階段。（5）推介滿足客戶需要的金融產(chǎn)品金融機構(gòu)進(jìn)行交叉銷售的關(guān)鍵是要求市場營銷人員以金融機構(gòu)的主要產(chǎn)品為核心，根據(jù)客戶的實際產(chǎn)品需求進(jìn)行交叉銷售。就目前銀行金融業(yè)務(wù)而言，潛在客戶數(shù)據(jù)來源可以分為：銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的整合；銀行合作伙伴的客戶資源信息。那么銀行如何了解新客戶的反應(yīng)，如何知道新客戶對于產(chǎn)品的評價呢？客戶關(guān)懷反饋管理根據(jù)銀行業(yè)務(wù)人員的配置，對客戶的開戶信息、產(chǎn)品使用信息、客戶意見，通過短信、電子郵件和呼叫中心等多種渠道自動發(fā)給事先定義的受益人的客戶經(jīng)理，建立良好的反饋機制。對于客戶資源的利用除了前面介紹的增量客戶，另外還要關(guān)注兩個方面：一是做好對已有客戶的交叉銷售；二是客戶經(jīng)理對于重點銷售環(huán)節(jié)的跟蹤控制。事實上，它們的這種努力并沒有收到顯著效果。4．引入金融工程理念，加快結(jié)構(gòu)性衍生產(chǎn)品創(chuàng)新國有商業(yè)銀行要利用金融市場容量和深度擴(kuò)大的發(fā)展趨勢，在風(fēng)險與收益共同控制的前提下，加強資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)各類產(chǎn)品的收益結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以金融工程為導(dǎo)向的衍生類產(chǎn)品創(chuàng)新。在各個業(yè)務(wù)板塊和渠道之間實現(xiàn)后臺資源共享有助于通過IT的統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計和管理來減少基礎(chǔ)艱澀的重復(fù)投資，促進(jìn)各個業(yè)務(wù)模塊間的客戶資源、銷售網(wǎng)絡(luò)以及內(nèi)部管理資源共享，是銀行作為一個整體服務(wù)于客戶，而不是使客戶輾轉(zhuǎn)于機構(gòu)不同的部門和不同的渠道。往往那些互動程度高的渠道才能銷售復(fù)雜的金融產(chǎn)品，這些復(fù)雜的金融產(chǎn)品往往也是獲利程度較高的產(chǎn)品?？蛻舯３质嵌攘靠蛻絷P(guān)系的指標(biāo)，交叉銷售則同樣可以用來衡量客戶關(guān)系的發(fā)展?？梢?，與客戶建立更直接和更持久的關(guān)系才是銀行生存魚獲利的長久之計。隨著跨國銀行經(jīng)營多元化和復(fù)雜性增加，所面對的客戶類型也更加多樣，組織規(guī)模更加龐大與復(fù)雜，因此需要設(shè)計出更加優(yōu)化的流程打破各個部門、業(yè)務(wù)板塊的界限，使銀行集團(tuán)成為一個整體來服務(wù)于客戶，提高客戶體驗質(zhì)量，降低經(jīng)營成本。但銀行傳統(tǒng)的流程模式是以每個產(chǎn)品為中心所產(chǎn)生的一整條完整的價值鏈（服務(wù)、產(chǎn)品管理和客戶數(shù)據(jù)存儲等任務(wù)），以成本進(jìn)行考核；而流程優(yōu)化則是對組織整個系統(tǒng)的重新設(shè)計，實現(xiàn)部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的良性互動。機構(gòu)扁平化可以縮短管理環(huán)節(jié)并通過事業(yè)部來集中資源服務(wù)客戶，提供針對性、專業(yè)性的服務(wù)。3．流程標(biāo)準(zhǔn)化和多樣化結(jié)合、組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計組合在流程優(yōu)化的過程中，一方面，要將重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并、減少不必要的環(huán)節(jié)，同時也要將分產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，針對不同的客戶群設(shè)計不同的流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化，提高消費者的客戶體驗并滿足客戶靈活性要求。沒有一個模式能實現(xiàn)所有銀行的不同需求，畢竟沒有一種萬能的解決方案。第二，要使客戶信息平臺和發(fā)起系統(tǒng)緊密整合，是產(chǎn)品創(chuàng)新可以有效地利用客戶相關(guān)數(shù)據(jù)。（四）針對不同類別企業(yè)實施不同銷售模式不同類型企業(yè)的需求和價值是不同的，因此銀行在企業(yè)客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，針對不同企業(yè)，進(jìn)行差別化的客戶管理和銷售模式。當(dāng)然對于某些復(fù)雜程度、個性化程度較高的產(chǎn)品或服務(wù)，銀行也需要對中小型客戶提供特殊的銷售支持。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查，銀行間的服務(wù)覆蓋率差異很大，但中心企業(yè)客戶的最佳服務(wù)比例是平均每位客戶經(jīng)理3040名客戶。中小型企業(yè)由于資源有限，更注重服務(wù)和渠道的便利性，因此直觀、一體化的企業(yè)網(wǎng)上銀行非常有必要。（1）重構(gòu)前臺營銷“點、面”組織架構(gòu)產(chǎn)品前臺營銷框架是指產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的有機結(jié)合，客戶只需面對一個客戶經(jīng)理即可辦妥銀行的所有業(yè)務(wù)。其次，按管理屬性組建產(chǎn)品管理中心，負(fù)責(zé)整體規(guī)劃銀行產(chǎn)品營銷策略，制定全年產(chǎn)品開發(fā)計劃，實現(xiàn)對產(chǎn)品的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理控制，及對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行考核評價等。（2）健全產(chǎn)品評價機制從定性和定量兩個方面對產(chǎn)品進(jìn)行綜合評價。（六）實施交叉銷售的管理創(chuàng)新在交叉銷售構(gòu)建組織架構(gòu)的同時，商業(yè)銀行還要加快建立一支以客戶、市場為中心，以金融產(chǎn)品為主線，集產(chǎn)品研發(fā)、管理和營銷服務(wù)于一體的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。通過定期的信息溝通，使三者增進(jìn)交流，及時捕捉客戶需求動向、洞悉市場變化，加快市場操作管理決策的信息流通速度，形成充分溝通與協(xié)調(diào)整合。（七）創(chuàng)立交叉銷售的平臺建立產(chǎn)品信息管理體系是產(chǎn)品創(chuàng)新、管理與營銷的重要信息支撐。具體來講，一是收集銀行所有產(chǎn)品的信息。通過對產(chǎn)品生命周期的分析，了解其所處的階段，從而進(jìn)行有效維護(hù)，延長其成熟期，防止過早衰竭。體系以大機系統(tǒng)、財務(wù)管理臺賬系統(tǒng)和信貸臺賬系統(tǒng)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，通過計算機系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，生成各個層次的分產(chǎn)品、分客戶、分機構(gòu)、分渠道的業(yè)績價值評價報告，為管理層提供多角度、多元化的管理決策依據(jù)。3．健全客戶資源管理體系一是實行客戶信息化管理。三是提供差別化服務(wù)。所以，這家金融機構(gòu)決定對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革：成立了一個優(yōu)質(zhì)客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財產(chǎn)保管事業(yè)部推薦客戶。目前，在個人客戶業(yè)務(wù)方面，這家金融機構(gòu)的工作效率得到了業(yè)界的認(rèn)可，被認(rèn)為是效率最高的金融機構(gòu)。舉例來說，比如一個在線申請抵押業(yè)務(wù)的客戶突然中斷了申請，盡管他要填的表單還沒有填完。包括集團(tuán)名稱及標(biāo)識的統(tǒng)一品牌，各子公司都冠以集團(tuán)名稱，以統(tǒng)一形象面對客戶，這些都是交叉銷售附帶的要求。宣傳口號不是平庸和模糊的，必須體現(xiàn)與眾不同之處，即核心能力，傳遞的信息應(yīng)能引起客戶的共鳴，折射的品牌理念亦與集團(tuán)的傳統(tǒng)和價值觀互相呼應(yīng)。第四章 商業(yè)銀行實施交叉銷售的模式選擇分析產(chǎn)品多元化是跨國銀行實施交叉銷售的前提。一、非集團(tuán)內(nèi)部化的交叉銷售（一）交叉銷售協(xié)議模式交叉銷售協(xié)議也稱分銷協(xié)議，是指銀行與其他金融機構(gòu)之間簽訂的代理銷售協(xié)議。1．交叉銷售協(xié)議的形式交叉銷售協(xié)議模式原是在分業(yè)經(jīng)營框架下，拓展經(jīng)營范圍、實施交叉銷售、增加收入來源的一種簡單的合作形式。（1）銀行保險公司的交叉銷售協(xié)議美國是該模式的典型代表。銀行利用自己的客戶群和銷售渠道來銷售基金產(chǎn)品，獲得代理銷售的手續(xù)費。這種模式只需要雙方有限的投資，通過雙方簽署協(xié)議，銀行帶來銷售其他機構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)，如保險產(chǎn)品和基金產(chǎn)品。美國在保險領(lǐng)域就主要是利用銀保間簽訂交叉銷售協(xié)議來代銷保險產(chǎn)品，有4000多家銀行銷售保險產(chǎn)品，大部分銷售以銀保交叉銷售協(xié)議的形式。③成本和收益結(jié)構(gòu)清晰，對機構(gòu)的管理要求不高相對其他形式，執(zhí)行交叉銷售協(xié)議的成本最低，所得的收益多為代理手續(xù)費，成本和收益容易計算。第二，銀行作為代銷機構(gòu)很難參與到保險產(chǎn)品、基金產(chǎn)品的設(shè)計過程中來，所產(chǎn)生的效益主要為渠道共享，而客戶信息、營銷平臺的共享層次較低，更談不上流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)的滲透。1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是在交叉銷售協(xié)議的基礎(chǔ)上，基于共同的目標(biāo)，而采取的針對特定客戶、特定市場、特定區(qū)域而達(dá)成的