【正文】 。Vroom）在1965年提出的，也被稱為社會比較理論。．3目標(biāo)設(shè)置理論20世紀(jì)60年代末，愛德溫強化理論是美國的心理學(xué)家斯金納提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論，斯金納區(qū)分了兩種強化類型: 正強化( positive reinforcement,又稱積極強化) 和負(fù)強化( negative reinforcement, 又稱消極強化) 。中國自古就有人性本善和人性本惡之爭。亞當(dāng)(一)“小”、“靈”、“快”與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征之一，即在于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，凡是小企業(yè)，基本上都是一家一戶自主經(jīng)營，使資本追求利潤的動力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。所謂企業(yè)小、動力大、機制靈活且有效率。因此，面對當(dāng)今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。在新技術(shù)革命條件下，許多中小企業(yè)的創(chuàng)始人往往是大企業(yè)和研究所的科技人員、或者大學(xué)教授，他們經(jīng)常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實踐。特別是當(dāng)前，在確保國民經(jīng)濟(jì)適度增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。人才激勵問題是當(dāng)前“以人為本”管理思想中最重要的問題之一。歸結(jié)起來，我國家族企業(yè)人力資源管理模式在激勵上所存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：（1）激勵計劃隨意性比較強，缺乏系統(tǒng)性和明確的目標(biāo)；（2）人為激勵沒有任何針對性。這是將片面的懲罰作為激勵的唯一措施，正好與認(rèn)為激勵就是獎勵這一誤區(qū)相反。 由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他病癥的根源。良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。激勵過程中缺乏溝通，企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。對中小企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。詹姆土（William這就證明了我們每個人還有很大的能量可以釋放，有很多潛力有待挖掘。在這一體系中，制度激勵是基礎(chǔ)，報酬激勵是核心。人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。讓員工真正參與進(jìn)來，使員工個人發(fā)展方向與企業(yè)的總體目標(biāo)融為一體，讓更多的人想做事，讓想做事的人能做更多的事，主動實現(xiàn)從“要我干”到“我要干”的思想轉(zhuǎn)變，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。 目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。 ②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。所謂全面薪酬福利體系，也就是除了反映在財務(wù)上的工資，獎金和補貼外，還包括公司為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展的機會、企業(yè)文化、工作與生活的平衡條件以及公司的整體運營環(huán)境等。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。第二、薪酬要與績效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。福利是員工報酬的一種補充形式。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。 第三、實施員工持股計劃是給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的績效利潤。在制定指標(biāo)的過程中必須注意:（1）績效的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效(2)績效的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體(3)績效的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確(4)績效的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性(5)績效的指標(biāo)具有可變性，這也就是績效指標(biāo)制定的Smart原則。運用人事測評的技術(shù)和方法考察員工的需求并制定合理的績效目標(biāo)。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點： 第一、為員工提供一個良好的工作環(huán)境這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工才會有積極性。例如，流水線上的工人。 第四、為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強烈。 國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)常將員工培訓(xùn)視為額外的開支和負(fù)擔(dān)，不愿投入；稍好點的企業(yè)則僅僅將員工培訓(xùn)定位于崗位培訓(xùn)，認(rèn)為過多的培訓(xùn)投入常是“竹籃打水一場空”、“替別人做了嫁衣”。在能力培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)上的培訓(xùn)重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓(xùn)員工學(xué)會知識共享，創(chuàng)造性地運用知識來調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的能力。企業(yè)文化，是指在組織的成長過程中形成的價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習(xí)慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總和。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認(rèn)同以后，由內(nèi)心自我引導(dǎo)產(chǎn)生動機的激勵，對被激勵者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。尊重激勵是一種基本的激勵手段。③鼓勵創(chuàng)新。處理一些重大時間一定要果斷，自己對公司的承諾一定要守信，要關(guān)懷員工。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)。（2）通過參與激勵，讓員工真正當(dāng)家作主員工參與是一種有效的激勵員工的方法，松下幸之助曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)者再強，但員工冷漠，仍難于推動工作，必須設(shè)法使每個人都認(rèn)為自己是負(fù)責(zé)人。”要盡量使員工都參與其中，如果真正做到了這一點，一流的創(chuàng)意就會傳到最高領(lǐng)導(dǎo)者那里。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。當(dāng)然企業(yè)的發(fā)展需求一個過程，我們只有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，不斷地補充、完善我們的激勵機制才能把它做得越來越