我國(guó)奶粉行業(yè)年度面臨大考-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 ：1999年二噁英事件、2004年阜陽(yáng)“大頭娃娃”事件、2008年三聚氰胺事件、2010年“激素門”事件……這些事件不斷打擊了消費(fèi)者的信心。2011年，國(guó)家重新審核乳粉企業(yè)生產(chǎn)許可證的政策將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?？墒菄?guó)內(nèi)奶粉卻在最為關(guān)鍵的資本積累、品牌提升、新經(jīng)營(yíng)模式上沒有準(zhǔn)備好。今天來(lái)看，與國(guó)內(nèi)奶粉相比，洋奶粉擁有諸多優(yōu)勢(shì)依然堅(jiān)挺。價(jià)格：洋奶粉的價(jià)格一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，給消費(fèi)者的議價(jià)能力很高。這正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼所說(shuō)：“我們沒有迫切增長(zhǎng)的必要，只有迫切增長(zhǎng)的欲望。而國(guó)內(nèi)企業(yè)則主要是靠促銷禮品、靠赤裸裸的利益來(lái)爭(zhēng)取消費(fèi)者。國(guó)產(chǎn)第一陣營(yíng)：自我救贖面對(duì)2011年新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和外資品牌的必然強(qiáng)勢(shì)，中國(guó)國(guó)產(chǎn)奶粉的出路在哪里？普天盛道認(rèn)為，2011年國(guó)產(chǎn)奶粉第一梯隊(duì)的出路在于從兩個(gè)方面上獲得突破：第一，從由銷量導(dǎo)向型轉(zhuǎn)為利潤(rùn)導(dǎo)向型；第二，堅(jiān)持做品牌乘法，在品牌形象上獲得真正提升。其背景就是作為蒙牛利潤(rùn)貢獻(xiàn)中心的特侖蘇問題頻發(fā)，導(dǎo)致蒙牛的資金鏈嚴(yán)重緊張而不得不易主。實(shí)際上，伊利奶粉的快速成長(zhǎng)具有各種客觀因素，最根本因素是完達(dá)山不爭(zhēng)氣和三鹿垮臺(tái)。2011年將是伊利的戰(zhàn)略調(diào)整年。貝因美2002002010年連續(xù)三年一直在努力上市，但均未成功?？墒牵愐蛎涝诮?jīng)營(yíng)上的問題也極為突出，上市失敗導(dǎo)致的資金鏈緊張必然傳遞到了經(jīng)營(yíng)管理上。貝因美之前的幸運(yùn)走能多遠(yuǎn)？這就得看2011年貝因美戰(zhàn)略調(diào)整能否落地生效。雅士利2008年的奶粉銷售額是29億，2009年則下滑至19億，雖然2010年的年報(bào)還未出來(lái)，但毫無(wú)疑問，2010年一定是一個(gè)增長(zhǎng)的年份。但這種模式是否能夠在未來(lái)繼續(xù)走下去？和圣元一樣，雅士利面臨的也是品牌的專業(yè)化問題，即要為品牌做乘法，以及由此衍生而來(lái)的品牌忠誠(chéng)度、品牌專業(yè)度。據(jù)說(shuō)以前一個(gè)離開雅士利的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在又回歸了?？梢詳喽ǖ氖?，2011年雅士利將是快速發(fā)展的一年。2010年第三季度的凈盈余為360萬(wàn)美元，去年同期則為1110萬(wàn)美元。退出醫(yī)務(wù)渠道只是銷售戰(zhàn)略收縮的一個(gè)前奏，隨之而來(lái)的很有可能是全國(guó)范圍內(nèi)的大收縮，這種收縮會(huì)短時(shí)間解決利潤(rùn)率過低、費(fèi)用過高和虧損的問題，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一刀切的全面收縮將沉重打擊飛鶴的團(tuán)隊(duì)士氣和經(jīng)銷商信心。八年前，完達(dá)山已經(jīng)是奶粉行業(yè)的第二，六年前則有機(jī)會(huì)成為行業(yè)的第一，三年前也有進(jìn)入奶粉第一梯隊(duì)的機(jī)會(huì)，但卻屢屢錯(cuò)失良機(jī)。畢竟完達(dá)山也未曾犯過大的錯(cuò)誤或者出現(xiàn)大的問題，所以經(jīng)營(yíng)上倒也沒用太大的差錯(cuò)，算是比較穩(wěn)健。2011年的完達(dá)山仍舊會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理模式上進(jìn)行探索，但估計(jì)還是原地踏步，不會(huì)有大的進(jìn)展。雖然三元奶粉背后有三元集團(tuán)在支撐，但是這種支撐能夠維持多久？據(jù)說(shuō)三元現(xiàn)在又換回了原來(lái)三鹿的團(tuán)隊(duì)來(lái)操作市場(chǎng)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣了用成熟企業(yè)的模式來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，而三元奶粉并不是成熟型企業(yè)而是類似創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。但是讓人遺憾的是，三鹿的團(tuán)隊(duì)很難進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段，這是三元奶粉一直面臨的團(tuán)隊(duì)困境。與同出黑龍江的飛鶴一樣，搖籃也受惠于2008年的三聚氰胺事件，甚至在08年12月其銷售額從原先的4000萬(wàn)左右單月飆升到1億以上！銷售額的增長(zhǎng)讓這個(gè)企業(yè)相對(duì)的不叫亢奮，所以，快速發(fā)展戰(zhàn)略自然占據(jù)了這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主流。我們究竟要靠何種模式實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？2011年，搖籃必須反思過去兩年多被勝利沖昏頭腦后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也必須鄭重思考自己的模式問題。如今，兩個(gè)3年過去了，蒙牛奶粉做到了多少？3個(gè)億卻成了這個(gè)企業(yè)一直難于突破的目標(biāo)。蒙牛這個(gè)品牌給消費(fèi)者的深刻烙印便是液態(tài)奶，甚至成為了整個(gè)液奶的代表，而且有很強(qiáng)的娛樂性。但是嬰兒奶粉不是營(yíng)養(yǎng)快線，不是玩玩概念不是單靠渠道或廣告炒作就能取得巨大成功的。同時(shí)，我們認(rèn)為，娃哈哈這種不純洋也不純中的品牌模式值得深思。一旦有外資品牌在這方面有所突破的話，必將給國(guó)內(nèi)一線奶粉企業(yè)更大的市場(chǎng)壓力；如果未突破，國(guó)內(nèi)奶粉企業(yè)壓力則會(huì)減半。他們夾在中間，壓力非常大。經(jīng)過三聚氰胺事件后，雖然很多第二梯隊(duì)企業(yè)跨過了5億的門檻，有的甚至上了10億，但是銷售額的快速增長(zhǎng)背后卻是利潤(rùn)的急劇下降，換言之，在企業(yè)盤子做大，銷售額快速增長(zhǎng)的過程中，這些企業(yè)都沒有賺到錢。但是，普天盛道還認(rèn)為這是一個(gè)拐點(diǎn)。（普天盛道企業(yè)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，乳品研究組供稿）10 / 10
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