【正文】 重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的能力已同時(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性因素。 (7) 3). 競(jìng)爭(zhēng)力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)自己定義的,它來(lái)自于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,更來(lái)自于顧客的評(píng)判。從這些角度講,競(jìng)爭(zhēng)力還意味著企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可擁有多大的自由度。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過(guò)復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競(jìng)爭(zhēng)力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。至于趕超型成長(zhǎng), 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過(guò)先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)?？偭可系膬?yōu)勢(shì)使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無(wú)法趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說(shuō)明其質(zhì)量不高。還有一種對(duì)企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。(8) (二). 能力差距 對(duì)于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差距人們也會(huì)從能力上尋找原因,比如說(shuō)落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價(jià)值。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會(huì)反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對(duì)資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢(shì)但未能擁有能力優(yōu)勢(shì)的原因。至于一些擁有優(yōu)勢(shì)資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯(cuò)路子等等。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見(jiàn)到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測(cè)失誤。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤而自身沒(méi)有成長(zhǎng)能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個(gè)舉動(dòng)就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來(lái)快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場(chǎng)中,也會(huì)有它們覆蓋不到的細(xì)分市場(chǎng)。這往往會(huì)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無(wú)奈而必須做的事情,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長(zhǎng)的必由之路。 一. 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對(duì)高點(diǎn)向相對(duì)低點(diǎn)的持續(xù)滑動(dòng),典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長(zhǎng)的一個(gè)反過(guò)程。 戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢(shì)。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來(lái)自于企業(yè)過(guò)于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動(dòng),其實(shí)質(zhì)是將成長(zhǎng)過(guò)多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。此時(shí),由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購(gòu)或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長(zhǎng)的能力。但事實(shí)證明他的評(píng)估太過(guò)樂(lè)觀。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了?，F(xiàn)在50年過(guò)去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒(méi)有活下來(lái)。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤(rùn)都很困難。4. 政策和法律對(duì)某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。從八十年代末到九十年代初走過(guò)一段興起、輝煌、平淡的歷程。形勢(shì)如夕陽(yáng)西下,殘留一抹余輝。比如,成長(zhǎng)的動(dòng)力,成長(zhǎng)的空間,成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長(zhǎng)狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。比如:1 絕對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長(zhǎng)。比如一個(gè)超市把趕超家樂(lè)福作為目標(biāo)就屬于這種情況。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會(huì)來(lái)源于許多偶然因素。因此成長(zhǎng)的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長(zhǎng)直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場(chǎng)上聲譽(yù)或品牌的提高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。常見(jiàn)的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無(wú)法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)能力大打折扣。如果在核心能力沒(méi)有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng),那么對(duì)成長(zhǎng)的可靠性和持久性就要加以注意了。企業(yè)有必要再?gòu)囊韵路矫鎸徱暺髽I(yè)的成長(zhǎng):1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。5) 整體能力的成長(zhǎng)方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過(guò)變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動(dòng),生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場(chǎng)。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂(lè)不僅有可樂(lè),還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營(yíng)方式也多種多樣。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場(chǎng)的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來(lái)還會(huì)面對(duì)移動(dòng)壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。關(guān)聯(lián)性可使公司通過(guò)分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢(shì)。 (三). 從地域看成長(zhǎng) 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場(chǎng),然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場(chǎng)﹑全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)。 某些學(xué)者把地區(qū)成長(zhǎng)方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見(jiàn)縫插針式等。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對(duì)容易,相對(duì)于消費(fèi),生產(chǎn)會(huì)很快變得過(guò)剩,較小容量的市場(chǎng)很快變得飽和。但直到1998年才走出去在北京建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。第二,這種成長(zhǎng)還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長(zhǎng)時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。 圖12 成長(zhǎng)的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來(lái)源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過(guò)資源能力提升而成長(zhǎng),也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長(zhǎng)。但對(duì)于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長(zhǎng)的后進(jìn)企業(yè),在成長(zhǎng)初期選擇的余地就不是很大了,或者說(shuō)只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長(zhǎng)的參與主體的特性和過(guò)程特點(diǎn)決定的。通過(guò)分析企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)知道了企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問(wèn)題。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動(dòng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長(zhǎng)目標(biāo)。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動(dòng)的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對(duì)成長(zhǎng)速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競(jìng)爭(zhēng)地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長(zhǎng)要面臨的首要問(wèn)題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反擊,維持成長(zhǎng)的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對(duì)后進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)要么無(wú)暇顧及,要么不必注意?3. 目標(biāo)的相對(duì)穩(wěn)定性。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過(guò)程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長(zhǎng)的時(shí)間和持續(xù)的努力來(lái)不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長(zhǎng)方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。比如在天津,家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)額可能超過(guò)可口可樂(lè),但我們無(wú)法說(shuō)前者相對(duì)于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長(zhǎng),因?yàn)殡p方完全處于不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒(méi)有可比的基礎(chǔ)。所以不必去比較一家局限于中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)和一家僅在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)誰(shuí)趕超了誰(shuí),我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對(duì)手。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。例如愛(ài)多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在VCD行業(yè)迅速崛起,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè),因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并占盡優(yōu)勢(shì)。據(jù)此我們將趕超過(guò)程分成三個(gè)階段:蓄勢(shì)階段﹑超越階段﹑鞏固階段。這種階段性過(guò)程體現(xiàn)了趕超型成長(zhǎng)是一個(gè)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程,基本上可分為:1) 階段1: 針對(duì)可能的成長(zhǎng)空間,在滿足顧客需要方面初步具備競(jìng)爭(zhēng)力和局部?jī)?yōu)勢(shì)。第一,它更多的是一個(gè)相對(duì)概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長(zhǎng)。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大, 蓄勢(shì)階段可能越短,反之越長(zhǎng)。 可行性來(lái)自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話說(shuō)經(jīng)過(guò)努力是否在一定時(shí)間內(nèi)有希望達(dá)成。 勸業(yè)場(chǎng)超市要想趕上天津家樂(lè)福也是一個(gè)非?？尚械哪繕?biāo)。比如開辟眾多的戰(zhàn)場(chǎng)導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。而前者不僅有這種固有風(fēng)險(xiǎn),還有自身主動(dòng)行為而引發(fā)的新的風(fēng)險(xiǎn)。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。 所以,當(dāng)成長(zhǎng)的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對(duì)成長(zhǎng)的資源基礎(chǔ)和成長(zhǎng)速度的調(diào)控予以高度重視。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,成為世界級(jí)的企業(yè),成為一流的設(shè)備供應(yīng)商”。” (3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競(jìng)爭(zhēng),只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),來(lái)鞏固現(xiàn)有的地位。而企業(yè)一切涉及競(jìng)爭(zhēng)力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。長(zhǎng)期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力,戰(zhàn)略也不得不對(duì)此有所涉及。企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件:第一,是根本可行的。符合產(chǎn)業(yè)的升級(jí)方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大。三. 成長(zhǎng)的能力 如果說(shuō)成長(zhǎng)的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬(wàn)丈雄心,成長(zhǎng)的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對(duì)成長(zhǎng)過(guò)程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。(4) 因此,說(shuō)戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問(wèn)題絕不為過(guò),它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道,甚至走向相反的道路。l 沒(méi)有足夠能力突破成長(zhǎng)障礙,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。沒(méi)有一定的能力,就難于克服各種成長(zhǎng)障礙。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來(lái)謀劃成長(zhǎng)的過(guò)程。這樣前人關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。(5)有五種作用力(來(lái)自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者)會(huì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。可使用的三種基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。滿足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。重新構(gòu)造的價(jià)值活動(dòng)越多,挑戰(zhàn)者相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能持久的可能性就越大。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢(shì),波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購(gòu),并一再?gòu)?qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期利潤(rùn)的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤(rùn)來(lái)自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場(chǎng)是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)力和各種變化對(duì)它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。因而企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用,核心能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性因素。2. 必須是稀缺的。根據(jù)上述原理,對(duì)于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢(shì)并予以充分發(fā)揮。4. 將優(yōu)勢(shì)能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢(shì), “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。 要競(jìng)爭(zhēng)未來(lái),就要不斷地創(chuàng)造和把握未來(lái)的商機(jī)。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競(jìng)爭(zhēng),而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)框架方面競(jìng)爭(zhēng)。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場(chǎng)向未來(lái)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變路徑。3. 市場(chǎng)碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。因?yàn)檫@時(shí)那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)的牢不可破的進(jìn)入壁壘不是被對(duì)手打破,就是被巧妙避開,優(yōu)勢(shì)利用的時(shí)間大大縮短,各企業(yè)無(wú)不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中: 1. 品質(zhì)日益提升,價(jià)格不斷下降,強(qiáng)力品牌搖搖欲墜。企業(yè)一攻一防之間存在動(dòng)態(tài)策略互動(dòng),競(jìng)爭(zhēng)激烈表現(xiàn)為這種互動(dòng)的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢(shì)迅速形成又迅速瓦解。圖 23 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一連串可模仿的行動(dòng)帶來(lái)的利潤(rùn) 優(yōu)勢(shì)利用 優(yōu)勢(shì)展開 對(duì)手反擊 時(shí)間 來(lái)源: 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》因此超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于企業(yè)行動(dòng)的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢(shì)。 1. 美國(guó)克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們?cè)谶M(jìn)行由美國(guó)營(yíng)銷學(xué)會(huì)發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對(duì)象,通過(guò)統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說(shuō)服力的成果。那種把高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)當(dāng)作成長(zhǎng)的捷徑,或是企圖在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上偏安一隅的消極思想都是錯(cuò)誤的。2) 努力開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)信條。他把企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動(dòng)