【正文】 是銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強大的前向能力。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時成為競爭的關(guān)鍵性因素?；萜展?7%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項能力均很突出才行。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴大,但如果產(chǎn)業(yè)特點決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴大顯然不一定增強競爭力。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。也存在一個關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。總量上的優(yōu)勢使先進企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。因此,強大的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)實力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。后進企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時,售后服務(wù)與安裝維修力量的強弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊伍。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。例如有形資產(chǎn)﹑財務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價值。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實際上會反映一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯路子等等。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關(guān)。三. 后進企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進企業(yè)要想趕超先進企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。3. 先進企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進企業(yè)的成長空間越來越小。1. 先進企業(yè)預(yù)測失誤。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。當(dāng)然單憑先進企業(yè)的預(yù)測錯誤而自身沒有成長能力,后進企業(yè)仍難有作為。 另外許多先進企業(yè)常常低效地使用資源。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。但通信技術(shù)和運輸手段的不斷進步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個資源體系。 3. 先進企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財務(wù)實力還使先進企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進企業(yè)的生存空間。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細分市場。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機會還很多。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。但追隨者往往是難以掌握未來命運的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進企業(yè),如果先進企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯了路,那后進企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機會。這不僅是后進企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實現(xiàn)趕超式成長的必由之路。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài):衰落,維持和成長。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。 戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進式和突發(fā)式。 如對外界變化不再敏感。某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進的戰(zhàn)略舉動,其實質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。財務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險性大大超過正常范圍。此時,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。但事實證明他的評估太過樂觀。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。當(dāng)時他的這種觀點被認為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點。現(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。作為后進企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。 今年華為公司的《華為人報》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進步成長。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。比如一個超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。但財務(wù)指標(biāo)的增減有時會來源于許多偶然因素。所以財務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。同時品牌是需要經(jīng)常維護的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護一個品牌。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進一步成長能力大打折扣。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。3) 后向能力部分。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。當(dāng)然不論怎樣跨越,實質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進入差別市場。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。此時企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場 強大技術(shù)和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進行擴張。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進入的戰(zhàn)略位置。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優(yōu)勢。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機進入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費,生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財務(wù)指標(biāo)的變化。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長。但對于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進化形態(tài),它要求后進企業(yè)能以超過先進企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實現(xiàn)趕超的進程。這表現(xiàn)在兩個方面,一是強烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。雖然先進企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進企業(yè),但此時后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。這是一種不滿足于現(xiàn)狀