【正文】 ,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷(xiāo)售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售,它就具有強(qiáng)大的前向能力?；萜展?7%的銷(xiāo)售收入來(lái)自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 競(jìng)爭(zhēng)力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競(jìng)爭(zhēng)者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿(mǎn)足的能力。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿(mǎn)足。而對(duì)家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項(xiàng)能力均很突出才行。 以上我們由外及里地對(duì)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,可以說(shuō)企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會(huì)體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動(dòng)方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的上升和下降。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱(chēng)作后進(jìn)企業(yè)呢? 1. 市場(chǎng)上的新面孔。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場(chǎng),但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長(zhǎng)期追隨者。因此,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無(wú)幾,但質(zhì)量較差。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時(shí),售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就十分重要了。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),面對(duì)十分不利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。例如有形資產(chǎn)﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)界定,也易于比較。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識(shí)﹑經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問(wèn)題的結(jié)果。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。韓國(guó)許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不說(shuō)與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場(chǎng)份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)空間越來(lái)越小。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對(duì)移動(dòng)通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶(hù)寥寥,最終資不抵債。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步﹑市場(chǎng)體系的不斷開(kāi)放,特別是金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來(lái)越多的獲取資源的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額,迅速增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會(huì)還很多。但追隨者往往是難以掌握未來(lái)命運(yùn)的,如果身邊越來(lái)越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無(wú)意領(lǐng)錯(cuò)了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會(huì)。然而適者生存!在與環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)過(guò)程當(dāng)中,企業(yè)也會(huì)表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長(zhǎng)。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)題﹑技術(shù)設(shè)備問(wèn)題和管理體制問(wèn)題等。 如對(duì)外界變化不再敏感。 IBM董事長(zhǎng)格斯特納在評(píng)述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時(shí)說(shuō): “IBM早就與市場(chǎng)脫節(jié)了。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過(guò)正常范圍。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場(chǎng)上立足,便愈能在它們成長(zhǎng)之際主宰市場(chǎng)。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長(zhǎng)期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng),交替實(shí)現(xiàn)有限的成長(zhǎng)與衰落。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤(rùn)最大化才是人們廣為接受的觀點(diǎn)。 (13) 相對(duì)于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長(zhǎng)期處于這樣一種狀態(tài)而無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)地位問(wèn)題。 面對(duì)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長(zhǎng)又難以為繼。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。他們從來(lái)不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們?cè)诰攀甏笃谀酥料聜€(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會(huì)考慮新技術(shù)如光纖接入、無(wú)線接入對(duì)他們的嚴(yán)重影響,更不會(huì)考慮聯(lián)合起來(lái)走規(guī)模效益的路子。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長(zhǎng)狀態(tài)。沒(méi)有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長(zhǎng)。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 后者又包括相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長(zhǎng)、相對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長(zhǎng)和相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng),這些都可看作趕超式成長(zhǎng)。 從不同角度看成長(zhǎng)會(huì)有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長(zhǎng)1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長(zhǎng)必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、股票市值等。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。換句話說(shuō),企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長(zhǎng)的企業(yè)才有能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對(duì)企業(yè)發(fā)展影響也最重。企業(yè)在這類(lèi)核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來(lái)前景仍不容樂(lè)觀。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。3) 后向能力部分。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長(zhǎng) 成長(zhǎng)使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會(huì)跨越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以及跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂(lè)于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤(rùn)空間所動(dòng),最終獲得了顯著的成長(zhǎng)。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過(guò)了:在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的發(fā)展空間。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車(chē)行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。如一些專(zhuān)營(yíng)出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國(guó)外,后由于某些原因也開(kāi)始涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),如廈華電子。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)在主要市場(chǎng),將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場(chǎng),或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會(huì)有今天的成就。公司戰(zhàn)略開(kāi)始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)延伸為目標(biāo),大力開(kāi)拓外部市場(chǎng),結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬(wàn)元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。當(dāng)然對(duì)于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L(zhǎng)。而體現(xiàn)在成長(zhǎng)的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長(zhǎng), 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長(zhǎng)。這種成長(zhǎng)必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無(wú)法得到的一些獨(dú)特能力的成長(zhǎng)上。 五. 趕超型成長(zhǎng) 前文已提到,趕超型成長(zhǎng)是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過(guò)先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長(zhǎng),否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究?jī)?nèi)容,這帶有較大的偶然性。 單從字面上理解趕超就是由相對(duì)落后到相對(duì)領(lǐng)先的進(jìn)步過(guò)程。所以趕超型成長(zhǎng)可以看作是一種標(biāo)桿式的成長(zhǎng):領(lǐng)先者樹(shù)立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。4. 目標(biāo)資源的不平衡性。5. 參與主體的可比性。 運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營(yíng),或?qū)儆诰频陿I(yè)。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類(lèi)較多。而且一旦成功,我們可以說(shuō)這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場(chǎng)上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無(wú)法面對(duì)海爾。6. 趕超的階段性。超越階段由在局部開(kāi)始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭(zhēng)奪市場(chǎng)并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時(shí)企業(yè)往往會(huì)有一個(gè)加速成長(zhǎng)的過(guò)程。3) 階段3: 全面具備競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢(shì)。 對(duì)后進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)這個(gè)階段順序是不可逾越的,特別是競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)份額的追求,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭(zhēng)。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問(wèn)題。憑天津汽車(chē)現(xiàn)有的實(shí)力需要多長(zhǎng)時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說(shuō)。7. 成長(zhǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不同。 2) 來(lái)自于先進(jìn)企業(yè)的本來(lái)不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。(17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。第一節(jié). 企業(yè)成長(zhǎng)的條件前文總結(jié)過(guò),除一些偶然因素外,成長(zhǎng)是有一定條件的, 如成長(zhǎng)的動(dòng)力、成長(zhǎng)的空間、成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略,下面先展開(kāi)分析一下這幾個(gè)要素對(duì)趕超型成長(zhǎng)的意義。前者日薄西山,后者日出東海,對(duì)比是懸殊的。他的口號(hào)是: “創(chuàng)新,要不然就死。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長(zhǎng)計(jì)劃、來(lái)自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí),這種努力就會(huì)形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。二. 成長(zhǎng)的空間先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)不斷追求更高的市場(chǎng)份額,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競(jìng)爭(zhēng),后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間。第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。現(xiàn)在回過(guò)頭看,長(zhǎng)虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長(zhǎng)的家電行業(yè),并通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長(zhǎng)需求。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘,防止引來(lái)大批蜂擁而至的新競(jìng)爭(zhēng)者等。而急劇衰落的企業(yè),面對(duì)再好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也已無(wú)能為力。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開(kāi)發(fā)的技術(shù)或市場(chǎng)被他人利用而自己卻一無(wú)所獲。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問(wèn)題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長(zhǎng)的其它條件,如:l 可能長(zhǎng)期士氣低落,已無(wú)成長(zhǎng)動(dòng)力。否則,不解決成長(zhǎng)的空間問(wèn)題,很難鼓舞士氣和找到出路。比如與先進(jìn)企業(yè)相比,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。當(dāng)然不論有怎樣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法脫離競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)既給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì),也會(huì)產(chǎn)生各種威脅,成長(zhǎng)的過(guò)程就是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利的過(guò)程。他認(rèn)為形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。 至于對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無(wú)論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過(guò)更優(yōu)勢(shì)的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場(chǎng)地位,從中發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長(zhǎng)論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對(duì)這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍,特別是多角化經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論,即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。 巴尼還進(jìn)一步提出了成為優(yōu)勢(shì)資源的五個(gè)條件。4. 其它資源無(wú)法替代。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進(jìn)主義的極限。競(jìng)爭(zhēng)的不是現(xiàn)在,而是未來(lái)。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。新的競(jìng)爭(zhēng)將表現(xiàn)于預(yù)見(jiàn)能力之爭(zhēng)、建立核心專(zhuān)長(zhǎng)之爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭(zhēng),表現(xiàn)于市場(chǎng)外或非市場(chǎng)之爭(zhēng)。三. 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)理論(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時(shí)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在以下四個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)成功: (19)1. 價(jià)格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個(gè)優(yōu)勢(shì)理論。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義 來(lái)自?xún)?yōu)勢(shì)的利潤(rùn) 優(yōu)勢(shì)利用 優(yōu)勢(shì)展開(kāi) 對(duì)手反擊 時(shí)間 來(lái)源: 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》 圍繞這些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢(shì)為目的的環(huán)境下可以長(zhǎng)期奏效(如圖22),因而尋求和保護(hù)不敗的優(yōu)勢(shì)一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。 3. 市場(chǎng)風(fēng)云變幻,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無(wú)休止的循環(huán)。2. 所有行動(dòng)都是相關(guān)的,每一個(gè)行動(dòng)的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和功效都須結(jié)合對(duì)手的行動(dòng)來(lái)評(píng)定。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢(shì),建立新的優(yōu)勢(shì),從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。在二人合著的《贏家》一書(shū)中他們表明了“機(jī)會(huì)只來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)”的鮮明觀點(diǎn),認(rèn)為高獲利并不與市場(chǎng)高速成長(zhǎng)總是相伴產(chǎn)生。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向的創(chuàng)新。3) 把創(chuàng)造價(jià)值而不是降低價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過(guò)一般的經(jīng)濟(jì)因素來(lái)研究好的戰(zhàn)略所具有