【正文】 節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的能力已同時(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性因素?；萜展?7%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (7) 3). 競(jìng)爭(zhēng)力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 競(jìng)爭(zhēng)力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競(jìng)爭(zhēng)者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿足的能力。 競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,更來自于顧客的評(píng)判。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。從這些角度講,競(jìng)爭(zhēng)力還意味著企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可擁有多大的自由度。而對(duì)家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項(xiàng)能力均很突出才行。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競(jìng)爭(zhēng)力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 以上我們由外及里地對(duì)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會(huì)體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動(dòng)方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的上升和下降。至于趕超型成長(zhǎng), 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢? 1. 市場(chǎng)上的新面孔。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場(chǎng),但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長(zhǎng)期追隨者。總量上的優(yōu)勢(shì)使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。因此,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時(shí),售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就十分重要了。還有一種對(duì)企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),面對(duì)十分不利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。(8) (二). 能力差距 對(duì)于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差距人們也會(huì)從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。例如有形資產(chǎn)﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價(jià)值。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識(shí)﹑經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會(huì)反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對(duì)資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢(shì)但未能擁有能力優(yōu)勢(shì)的原因。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。至于一些擁有優(yōu)勢(shì)資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯(cuò)路子等等。韓國(guó)許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場(chǎng)份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)空間越來越小。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測(cè)失誤。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對(duì)移動(dòng)通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤而自身沒有成長(zhǎng)能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個(gè)舉動(dòng)就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢(shì)。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步﹑市場(chǎng)體系的不斷開放,特別是金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額,迅速增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營(yíng)銷活動(dòng),表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場(chǎng)中,也會(huì)有它們覆蓋不到的細(xì)分市場(chǎng)。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會(huì)還很多。這往往會(huì)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。但追隨者往往是難以掌握未來命運(yùn)的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯(cuò)了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會(huì)。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長(zhǎng)的必由之路。然而適者生存!在與環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會(huì)表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長(zhǎng)。 一. 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對(duì)高點(diǎn)向相對(duì)低點(diǎn)的持續(xù)滑動(dòng),典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長(zhǎng)的一個(gè)反過程。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。 戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。 如對(duì)外界變化不再敏感。某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢(shì)。 IBM董事長(zhǎng)格斯特納在評(píng)述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時(shí)說: “IBM早就與市場(chǎng)脫節(jié)了。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動(dòng),其實(shí)質(zhì)是將成長(zhǎng)過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過正常范圍。此時(shí),由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購(gòu)或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長(zhǎng)的能力。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場(chǎng)上立足,便愈能在它們成長(zhǎng)之際主宰市場(chǎng)。但事實(shí)證明他的評(píng)估太過樂觀。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長(zhǎng)期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng),交替實(shí)現(xiàn)有限的成長(zhǎng)與衰落。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤(rùn)最大化才是人們廣為接受的觀點(diǎn)?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。 (13) 相對(duì)于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長(zhǎng)期處于這樣一種狀態(tài)而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)地位問題。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤(rùn)都很困難。 面對(duì)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長(zhǎng)又難以為繼。4. 政策和法律對(duì)某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們?cè)诰攀甏笃谀酥料聜€(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會(huì)考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對(duì)他們的嚴(yán)重影響,更不會(huì)考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。形勢(shì)如夕陽西下,殘留一抹余輝。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長(zhǎng)狀態(tài)。比如,成長(zhǎng)的動(dòng)力,成長(zhǎng)的空間,成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長(zhǎng)。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長(zhǎng)狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。比如:1 絕對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長(zhǎng)。 后者又包括相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長(zhǎng)、相對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長(zhǎng)和相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng),這些都可看作趕超式成長(zhǎng)。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。 從不同角度看成長(zhǎng)會(huì)有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長(zhǎng)1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長(zhǎng)必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場(chǎng)占有率、股票市值等。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會(huì)來源于許多偶然因素。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。因此成長(zhǎng)的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。換句話說,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長(zhǎng)直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場(chǎng)上聲譽(yù)或品牌的提高。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長(zhǎng)的企業(yè)才有能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對(duì)企業(yè)發(fā)展影響也最重。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)能力大打折扣。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng),那么對(duì)成長(zhǎng)的可靠性和持久性就要加以注意了。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。企業(yè)有必要再?gòu)囊韵路矫鎸徱暺髽I(yè)的成長(zhǎng):1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。3) 后向能力部分。5) 整體能力的成長(zhǎng)方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長(zhǎng) 成長(zhǎng)使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會(huì)跨越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以及跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動(dòng),生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場(chǎng)。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤(rùn)空間所動(dòng),最終獲得了顯著的成長(zhǎng)。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營(yíng)方式也多種多樣。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過了:在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的發(fā)展空間。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場(chǎng)的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會(huì)面對(duì)移動(dòng)壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。 (三). 從地域看成長(zhǎng) 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場(chǎng),然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場(chǎng)﹑全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)。如一些專營(yíng)出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國(guó)外,后由于某些原因也開始涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),如廈華電子。 某些學(xué)者把地區(qū)成長(zhǎng)方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場(chǎng),將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場(chǎng),或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對(duì)容易,相對(duì)于消費(fèi),生產(chǎn)會(huì)很快變得過剩,較小容量的市場(chǎng)很快變得飽和。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會(huì)有今天的成就。但直到1998年才走出去在北京建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場(chǎng),結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。第二,這種成長(zhǎng)還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長(zhǎng)時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。當(dāng)然對(duì)于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)模可能更有助于成長(zhǎng)。 圖12 成長(zhǎng)的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長(zhǎng),也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長(zhǎng)。而體現(xiàn)在成長(zhǎng)的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長(zhǎng), 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長(zhǎng)。但對(duì)于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長(zhǎng)的后進(jìn)企業(yè),在成長(zhǎng)初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長(zhǎng)的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的。這種成長(zhǎng)必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨(dú)特能力的成長(zhǎng)上。通過分析企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)知道了企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。 五. 趕超型成長(zhǎng) 前文已提到,趕超型成長(zhǎng)是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長(zhǎng),否則無法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動(dòng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長(zhǎng)目標(biāo)。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企