【正文】 源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當(dāng)勞,這時趕超的意義就非常強(qiáng)了。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。它可能會選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場上超越海爾。微軟超越IBM也有同工之效。 其中蓄勢階段往往不引人注目,也沒有直接的交鋒,因為此時后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢。2) 階段2: 追求市場份額, 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問題,因為對多數(shù)行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。第二,趕超型成長并非總是快速成長,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關(guān)鍵性資源就太多,如強(qiáng)大的科研力量﹑價值鏈規(guī)模和水平﹑長期積累的學(xué)習(xí)曲線﹑世界聲譽(yù)等等。超市經(jīng)營的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強(qiáng)的實力,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題,因此蓄勢階段就可能很短。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時,往往會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險,令人生畏。 備注:(1) 《競爭優(yōu)勢》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少”(9) 《今晚報》,1999年8月16日,題: “美銥星申請破產(chǎn)”(10) 《中國經(jīng)營報》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺灣《經(jīng)濟(jì)日報》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財富評出全球500大公司”(16) 《今晚報》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實現(xiàn)趕超式的成長,后進(jìn)企業(yè)必須在一個競爭的環(huán)境中,在存在競爭差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。作者接下來又寫到: “而在另一個地方深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。(1)2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時向你挑戰(zhàn)”。否則已建立起來的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作?？上驳氖窃谖覈S著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標(biāo)驅(qū)動、利益驅(qū)動、壓力驅(qū)動都已構(gòu)成對大部分企業(yè)成長的有效動力。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動。盡可能不過早對先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進(jìn)企業(yè)的適度成長不必在意。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長虹很快就超越索尼。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個成熟的產(chǎn)業(yè),因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象。所以趕超型成長戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略 在整個80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。如果它們非常強(qiáng)大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場位勢。3. 必須是不能完全被仿制的。可使用的方法包括:1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來靠智謀而不靠資源。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。公司核心專長方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競爭。3. 一旦新商機(jī)啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢。 2. 產(chǎn)品設(shè)計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。這種動態(tài)理論有三個基本原則:1. 所有行動都是互動的,企業(yè)間不斷地進(jìn)行攻擊和防守。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。其中一個重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權(quán)。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點(diǎn): 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)成功的企業(yè)總是實現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標(biāo)。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價值的服務(wù)。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個時點(diǎn)的定位來贏得競爭。2. 時機(jī)和專業(yè)知識,如基于獨(dú)特資源和知識基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。 競爭的不是市場份額,而是商機(jī)份額。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場份額再加一個百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。(15)1. 必須是有價值的。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。 (12)其實這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認(rèn)識,如日本的生產(chǎn)方式。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會極具風(fēng)險。(7)波特同時建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結(jié)構(gòu)。(6) 另外還要具備三個條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的障礙。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。在決定市場盈利性和競爭強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對話時不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。單靠正常的自身積累,很難實現(xiàn)超常發(fā)展。l 競爭對手已封殺了成長空間。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。 因此即使有很好的成長機(jī)會,如果企業(yè)沒有財力去投資,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機(jī)會對企業(yè)就沒有任何意義。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。第三,競爭環(huán)境適度。比如不會很快被替代。 當(dāng)然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。這時只要方向正確,企業(yè)就會獲得應(yīng)有的進(jìn)步。3. 利益驅(qū)動 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的?！?(2)《財富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動力 來源: 本項研究 一. 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。波特對競爭者的反擊就十分重視。后者主要是來自于市場的固有風(fēng)險。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。相反,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié),對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。至于某個階段的長短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。 從這個角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認(rèn)趕超有效的一個過程,目的是排除一些偶然因素的影響?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負(fù),也不在于一地市場份額的增減,而是一個意味深長的過程。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢力范圍中成功崛起,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī),甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。它每涉足一個新的家電細(xì)分市場,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場中先進(jìn)企業(yè)的問題,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。雖然起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,。 同時,目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進(jìn)企業(yè),