【正文】 而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務(wù)指標,價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個營銷網(wǎng)點。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導(dǎo)致整體能力的提高。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標志。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。但盲目擴張的后果也會導(dǎo)致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。這也是企業(yè)成長的最終追求。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標企業(yè)的成長稱作趕超型成長。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。反過來說成長是必須具備一定條件的。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品電纜,廠房還是那個廠房作坊。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負擔沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結(jié)果了。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。偏信于自己的技術(shù)或感覺,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因為企業(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 如果是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。(10) 因此,后進企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。但99年河北省的一項調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,%。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關(guān)重要。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽等。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的時間較晚, 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團,就是典型的后進企業(yè)。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當然差距的幅度可大可小,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當,基本處于對等位置。這應(yīng)與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。當致力于滿足顧客的當前需要時,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領(lǐng)先地位等等。從這個意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強的復(fù)制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而每種能力又都是多項基本能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。它基本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。3) 財務(wù)資源,如資金、債券等。(1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。因此企業(yè)進化可以說是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。 二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。強在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競爭力上。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進入更多的產(chǎn)業(yè)?！?(3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。47 / 47前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。而在1984年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負債147萬元人民幣的爛攤子。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。張瑞敏作為集團的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀進入世界500強。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。 三. 活動的集合按波特()的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個完整的價值鏈。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。如日本是一個物質(zhì)資源嚴重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。企業(yè)有必要有重點地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。 當然。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。它包括獲取資源的能力,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力