【正文】 超越IBM也有同工之效。它可能會選擇洗衣機或洗碗機或者選擇在天津市場上超越海爾。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞,這時趕超的意義就非常強了。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關注的。頻繁地變動目標,不僅意味著風險性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進程。對于后進企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實現(xiàn)的不是隨機應變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。2. 參與主體的不平等性。二是主動追求成長的速度。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果,而且不論成長過程多么復雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。企業(yè)實際處在尋找市場擴大生產(chǎn)能力再尋找更大市場再擴大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。但不論形式怎樣,實質都是通過分解﹑延伸﹑擴大甚至整體復制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。當然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進入計算機產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個跨越幅度問題。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細分市場,以彩電為例,長虹的生產(chǎn)能力要遠遠超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領先者就面臨較大困難。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。7. 競爭力 結合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。2) 前向能力部分。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。 對照波士頓業(yè)務分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務和明星類業(yè)務是否成功與企業(yè)成長的關系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。令人信服的質量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標志。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。相反如果其目標廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。沒有動力企業(yè)不求成長?！?14)讀來真是令人回味不已。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。2. 企業(yè)領導層的戰(zhàn)略運作水平問題。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀50年代曾說: “企業(yè)的首要責任是活著”。市場形勢與經(jīng)濟情勢的消長遠非他能掌控”。最近有些經(jīng)濟學家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。比如企業(yè)在越來越多的領域內(nèi)進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。關鍵技術或管理人才的流失等。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質是企業(yè)不再采用較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。 第三節(jié) 企業(yè)進化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應,有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進企業(yè)領導的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤, 甚至獲得高于領先者的利潤水平。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關鍵技術的進步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結構。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 2. 通常先進企業(yè)擁有更多更好的資源,后進企業(yè)要想在這方面一下子超過先進企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴張往往會形成極具風險的財務結構。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常不會大于后進企業(yè),因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。2. 先進企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質上優(yōu)于后進企業(yè),而且差距還在擴大。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。空調(diào)產(chǎn)品質量既與生產(chǎn)有關,又與安裝有關。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必擁有多少關鍵資源。2. 關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè),技術水平是關鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術和母公司的強大財力,但在市場份額上﹑在價值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗和學習曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進入某個產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍﹑融合不同文化與制度﹑適應新的競爭環(huán)境等多種難題。所以這里存在至少兩個實體:后進企業(yè)和先進企業(yè)。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。 從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關的行業(yè)。比如,當提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時,我們是否有能力讓顧客進一步降低成本。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強弱上,這應是最有價值的評判指標。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構成可以突破企業(yè)邊界。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結果。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉變成可行性產(chǎn)品的技術開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負責,而是聘請專業(yè)管理公司。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非常基礎的專業(yè)知識。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導這些資源的能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。比如對一個時裝公司主要看其設計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。 不同類型企業(yè)的資源構成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓練有素的員工存在著必須的要求。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設備、原材料、制成品等。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務構成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務組合上。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進行研究。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應有其獨特之處。其含義之鮮明和深刻應該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。我們既能從產(chǎn)業(yè)結構理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。 一. 研究動機 隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制進行深刻的轉變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟實體活躍在市場經(jīng)濟的舞臺上。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時報》曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團迅速發(fā)展的原動力。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。 以海爾為例,%,遠遠超過一般的家電企業(yè)。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟體系和科學技術的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。然而規(guī)模的急劇擴大,短期利潤的提高和不斷進軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現(xiàn)呢? 對此許多學者從戰(zhàn)略角度進行了研究。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)發(fā)展。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關成長戰(zhàn)略的研究成果并結合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。第一章 企業(yè)內(nèi)部結構與進化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進化。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進化形態(tài)。 一. 產(chǎn)品/服務的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值,產(chǎn)品和服務就是這種價值的具體體現(xiàn)。這些單位可以按地區(qū)設立,按產(chǎn)品設立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設立。而輔助活動則包括技術開發(fā)、基礎管理、人力資源管理等。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領導、能干的銷售隊伍以及訓練有素的員工等。這樣在審視一個公司的資源構成時我們可首先審視它的關鍵資源。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質就是組織的能力或特殊能力。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應是一個能力的集合體。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。 (4)其要點是學識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機結合。不同行業(yè)對核心能力有不同的側重點,如機械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員管理方面與眾不同?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構成方式。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術開發(fā)能力。而后向能力多由一些與信息有關的非重復性行為構成,側