【正文】 充當了“劊子手”的角色。比如說某人剛結婚、某人剛買房……沒有公平，沒有申訴的權利，一切都已經(jīng)發(fā)生了，對于那些被宣判者，他們只能接受。從拿到裁員名單起，我的眼前就晃動著一個個熟悉的身影，這些人都是我當初一個個招進來的，現(xiàn)在又要一個個送出去，我該怎么對他們說呢?我能說，你們都很努力，但是公司現(xiàn)在不需要你們了，對不起，這不是你們的錯?！被蛘吣嗤镣迹绞冀饷?。當然我們事業(yè)部的情況更特殊一些，我們跟美國在線合資了，新業(yè)務可能不需要那么多人來做…… 　　我很懷疑，是否還有更好的方式。我送的是ISP運營維護處的一個女孩子?！笨吹贸?，她的這些好心的同事，并不知道我這個忽然冒出來特別關心她的別的部門的經(jīng)理是干什么的：“我們送她回家吧。 　　聽了我的話，大家一愣，這才明白，同樣的命運也許在等著自己，只得悻悻離去。 　　對于留下的人，一樣要到“煉獄”走一回?！弊烂骖l道的編輯孫菁，是幾個幸存者之一，她說拷盤的時候，拿著鼠標的手怎么也不聽使喚，一直在抖。 　　“今天是FM365一個重要的日子。我們難忘那些和離開的同事們共同度過的朝朝暮暮，衷心感謝他們?yōu)镕M365的誕生和發(fā)展作出的貢獻。最后他說：“事業(yè)部決定，明天放假一天，必須執(zhí)守的崗位請各位總監(jiān)和經(jīng)理安排值班。對于全體員工來說，它動搖了公司的許多基本理念———這些聯(lián)想最引以為自豪的，每一個新員工“入模子”時都要溶入血液的東西： 　　聯(lián)想說，聯(lián)想是一個說到做到的企業(yè)，是一個不造夢、對股東和員工負責的企業(yè)；可是在燒掉股東1億多元人民幣的FM365，只在中國的網(wǎng)絡發(fā)展歷史上，留下了一個笑柄。 　　聯(lián)想對干部說，“管理三要素”：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，人的因素最重要；可是FM365的人員隊伍是呼嘯而來、呼嘯而去，干部們的心血，也隨隊伍的解散灰飛煙滅去。當然，也為聯(lián)想和中國互聯(lián)網(wǎng)，能夠留下一段真實的歷史記錄。張是聯(lián)想集團公關部負責記者的經(jīng)理，楊潔是總經(jīng)理。聯(lián)想做事風格從來有條不紊，這么急急火火的可是沒有過。她是屬于真正在企業(yè)基層干過的，所以和那些一直做公關的“老油條”們不同。 　　電話那頭，楊潔的聲音很小，像是在開會，背景音嘈雜異常?！?　　“今天下午有個會，最早……我們晚上9：30開始怎么樣，在翠宮飯店？” 　　“好啊，就這么說定了，我無所謂啦。所以平時優(yōu)柔寡斷，真正下決心的時候，卻敢拼命。但是有一點卻沒有人否認，那就是互聯(lián)網(wǎng)作為媒體的屬性。我的自信在于，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)只是最近10年的事情，在中國被大眾所知只有短短的幾年時間，而媒體傳播的歷史，則有幾百年甚至千年，即使按照西方新聞學的看法，16世紀中期意大利北部興起的手抄報算作現(xiàn)代媒體的發(fā)端，也有了四五百年的歷史，而中國新聞學者則相信唐代藩鎮(zhèn)割據(jù)時代的“進奏院狀”已是報紙的雛形了。新千年的第一年，我也已經(jīng)不是一個剛剛大學畢業(yè)滿懷革命理想、充滿青春沖動、天生我材必有用的孩子了，我認為自己不是在冒險。這是一次改變游戲規(guī)則的合并案。分析家們說：這等于一場革命，傳統(tǒng)傳媒去死吧！ 　　毫不猶豫的另一個原因，是聯(lián)想。聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所逆勢而上一路飄紅，很快它就得以躋身恒生指數(shù)成份股，市盈率高達200倍，超過DELL、IBM等幾乎所有電腦公司，只有無堅不摧的網(wǎng)絡公司堪與媲美。如果是新浪、網(wǎng)易這些網(wǎng)絡新貴們，或者還有猶豫的理由，是聯(lián)想，就應該沒有問題。聯(lián)想會邀請記者參加許多公司內部的活動，比如每年一次的誓師大會，運動會，總結表彰會，春節(jié)聯(lián)歡會，甚至在電視臺錄制聯(lián)想發(fā)展歷程的節(jié)目時，也會邀請記者參加，讓你非感動不可。從公關的角度看，應該說這是化境，至少那個時候的我對聯(lián)想的一切發(fā)自內心，深信不疑。老杜是企業(yè)家里比較喜歡思考問題的一個，后來他也沒能抵御住新經(jīng)濟的誘惑，以將近40歲的“高齡”試水互聯(lián)網(wǎng)，結果輸?shù)靡凰?。但是，記者們如果以為他們真的了解企業(yè)，那就大錯特錯了，其實企業(yè)運行有一套完全不同的方式，而且絕不是書本上能夠讀到的。從自己的角度而言，當時我也正在痛苦的歧路中徘徊。也許是都感到無所事事又不甘寂寞，我們幾個年齡、經(jīng)歷相仿的朋友常在一起議論，這個那個版面太沉悶太老氣，我們要干應該怎樣怎樣，越說越興奮、越說越激動，于是跟報社申請說，咱們幾個利用業(yè)余時間自愿加班，辦一個什么什么樣的版。它具有強烈的啟蒙主義色彩，其帶有底層視角和人文關懷的報道，曾深深地影響了一代又一代中國青年。這是當時報社的所有部門中，最年輕的一個團隊，平均年齡不到30歲，全部是名牌大學畢業(yè)。 　　然而這個花費了我們若干個不眠之夜成就的報告，卻像撞到棉花墻一樣，一點聲息和反彈都沒有。也是到這個時候我們才驚奇地發(fā)現(xiàn)，只靠內容取勝的媒體，在當前激烈的市場競爭中，是沒有可能存活下去的。第二章 微觀聯(lián)想之太虛 太極4月18日的發(fā)布，雖然被不成功的網(wǎng)上新聞發(fā)布會給攪了局，挨了好大一通批評，但總算過來了，整個系統(tǒng)挺過來了，廣告轟動效應所造成的網(wǎng)站訪問量的高峰也被嚴防死守頂了過來，大家都松了一口氣。從2月份決定FM365要做成一個超級門戶，不管是原來FM365的人、還是以后不斷加入的后來者，百十號人幾乎無一例外都是超負荷運轉，要拿出一個像樣的門戶就要有內容，當時最忙的是找內容，然后再把內容傳上去；但內容有了還要合理地放上去，有一個好的呈現(xiàn)方式，這又迫切需要系統(tǒng)穩(wěn)定；還有聊天室，E－mail，無不是牽一發(fā)而動全身的事情，楊潔的脾氣再急也要一件一件地來。楊潔后來也只好承認，F(xiàn)M365這時候最需要的是休養(yǎng)生息，讓大家把步調踩齊了，有些問題可能不用她說，各個頻道的經(jīng)理們自己就能調整好?！敝袊糯拇笳軐W家老子說，世界的本原是太初世界，一片混沌的，后來才分陰陽，成太極。我當記者的經(jīng)驗也是這樣，判斷一個老板是不是騙子，不要聽他天花亂墜地胡吹，你就使勁讓他講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，因為在中國真正的企業(yè)家?guī)缀鯚o一例外經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，他們往往會對掘得第一桶金的過程津津樂道。FM365不是白手起家，資金充裕，計劃明確，還可以借助到聯(lián)想的許多資源，比如品牌、信譽、政府關系；但是對于我們來講，F(xiàn)M365仍然是在創(chuàng)業(yè)，因為一切都是新鮮的、陌生的，沒有什么人告訴你該怎么做，一切都仍然處于一種混沌狀態(tài)，惟一非常清晰的是一種置身荒原、四處荊棘、茫然無助的感覺，明明知道有許多事要亟待解決，卻不知如何下手。 　　崗位責任制在聯(lián)想的體系里，有點像原子，是聯(lián)想微觀管理中的核心。它由兩條線交匯而成，一個方向是職責。信息服務事業(yè)部從里邊分解了一部分，它的宗旨是：“提供基于互聯(lián)網(wǎng)的接入、內容、商務和通信等服務類產品，使人們易于上網(wǎng)、樂于上網(wǎng)，成為聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)領域的利潤支柱與形象支柱。比如信息服務部2001年的目標是：“創(chuàng)立集接入服務、內容服務和功能服務為一體的產品，以PC預置和零售續(xù)費作為推廣手段，使聯(lián)想成為國內信息服務領域最能滿足用戶需求和最具贏利前景的企業(yè)。 　　聯(lián)想喜歡折騰在IT業(yè)界是非常有名的，幾乎是三年一大變、年年有小變，組織結構調整是家常便飯，這個時候找準崗位就成為非常關鍵的一件事。所以聯(lián)想經(jīng)常出現(xiàn)今天是經(jīng)理、總經(jīng)理，明天就什么也不是的情況?！爱敃r，這份崗位責任制的主要作用是為楊元慶制定公司的薪酬體系用的，對指導員工及工作用處不大，原因是這份崗位責任制里面沒有職責考核，沒有上崗要求，沒有崗位工作環(huán)境，也沒有做好了以后待遇會怎樣的規(guī)定。1997年聯(lián)想對崗位責任制正本清源，首先是理順了部門間的關系，也就是工作流程，這個流程是流動的，但是相對的位置和責任非常明晰。1999—2000年聯(lián)想集團要上ERP，一度推動不下去，柳傳志親自點王曉巖的將，結果在她的強力推動下一切問題迎刃而解，聯(lián)想做成了業(yè)界堪稱典范的ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)也成為后來聯(lián)想IT服務業(yè)務的基礎。當然，由于FM365工作相對于電腦公司的特殊性，聯(lián)想的崗位職責也有無法套用的時候，同時大量新人來自五湖四海，帶來各自不同的管理背景和管理文化，使得FM365的管理方法，在聯(lián)想管理體系的基礎上具有一種融合各方經(jīng)驗的“365特色”。新聞頻道的經(jīng)理劉清濤并且非?？春秒娮与s志，每個欄目都有自己的電子雜志。至于效果怎樣，有沒有人堅持弄下去，質量誰來保證，就沒有人關心了。每次開會，大家都爭相發(fā)言，爭相表達自己的想法，卻沒有人愿意聽別人在說什么，互相搶話筒的情況每每發(fā)生。 　　重大新聞漏報，在任何新聞單位都是一個重大失誤，但在我們那兒當時卻沒有這一說，我是主編，只好站起來承擔責任。 　　聯(lián)想是一個做事講究章法的企業(yè)，一個問題或者難題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反應是有沒有規(guī)定，規(guī)定有沒有錯誤或者漏洞，馬上建立新的制度。聯(lián)想有著名的“做事三原則”：“有規(guī)定的就要堅決按照規(guī)定做；規(guī)定錯了或者不合理的，在堅決按規(guī)定做的同時，提出修改意見；沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后要有匯報，并著手建立新的規(guī)范。傳統(tǒng)媒體有多年來形成的自己的信息渠道，靠一些內部精神傳達，以及分兵把口的記者們及時的信息反饋，然后在每天一次或者兩次的編前會上解決。比如各個欄目上傳了多少新聞，是否發(fā)生了重大新聞事件，已經(jīng)做了怎樣的處理，需要如何跟進，這個班次是否有遲到早退情況等。 　　值班制度的建立，相當于蘿卜都放進了坑里，大的問題不會出了，但是每個人的能動性如何發(fā)揮，干得好與干得不好又如何界定呢？ 　　剛開始的時候，我們對比新浪，首先是新聞數(shù)量上的差距。經(jīng)過一段時間的摸索，我們甚至把每個欄目每天上傳多少條新聞作了一個硬性的規(guī)定，寫在了每天的值班日志上，每個編輯每天都必須填寫?？墒沁@樣多了一道工序以后，速度并沒有加快，反而使這個員工的積極性受到打擊，因為他的工作變成了輔助工作。許多報社嘗試過用條數(shù)控制、字數(shù)控制的辦法，但結果都不一定好。早年間為了兌現(xiàn)給員工的年終獎勵，柳傳志他們甚至為此遭到過有關部門的處罰。聯(lián)想在做一個部門規(guī)劃的時候，首先是規(guī)劃崗位，把需要多少個崗位，為什么需要，每個崗位的工作量是多少，是否滿負荷先寫清楚，再與人力資源部門一起討論清楚，核對這個崗位相對應的工薪水平?！翱冃Э己恕笔菍T工工作業(yè)績的動態(tài)考核，這一管理方法是20世紀70年代才出現(xiàn)的，被稱為“結果趨勢的考核”。 　　聯(lián)想的績效考核充分體現(xiàn)“結果導向”，每個季度末“秋后算賬”，領導會找下屬談話，對一個季度的工作進行總結，然后打分。在15年的漫長過程中，聯(lián)想在相當長的時期內強調講功勞不講苦勞，因為苦勞每個人都可以講出一大堆，但是公司沒有效益一切都白搭。每個員工根據(jù)自己季度初設立的目標（這個目標是季度初和直接上級一同設立的），逐項進行總結，給自己打分，然后領導打分，雙方進行溝通和確認；如果不能達成共識可以向更高一級領導反映，如果達成共識則拿這個成績與其他同事一起進行正態(tài)分布———正態(tài)分布就是排隊。聯(lián)想的基本工資在中關村來講并不太高，年終根據(jù)銷售情況拿1—3個月的獎金，但是由于電腦公司近年幾乎都以翻番的速度增長，因此每年都有3個月的工資，而且年終漲工資的面也比較大。這種做法有點像聯(lián)想提倡的講功勞不講苦勞，不管怎樣，黑貓白貓Page View上去就是好貓，跟銷售人員比銷售量一個道理。流量大的欄目比如國內社會娛樂，雖然絕對Page View高，但是累計起來比增長速度，反而吃虧。 　　激勵機制中最難解決的評價問題，就這樣被我們突破了。 　　我來FM365之前，新聞頻道一共有4個人，包括劉清濤，他是頻道經(jīng)理，但同時還兼著制作處的經(jīng)理，所以實際上管事的是另一姓張的編輯，以及兩個編輯老康和老廖。大概是看到呼啦啦一下子來了那么多人，自己的機會覺得反而少了，于是決定走了。 　　 　　如果我有分身之術， 　　我就能在雙休日好好休閑，又能在聯(lián)想加班。 　　我有安寧的心境嗎？ 　　以前不常有，今后還不知道。考慮到“老人”的心理承受能力，當時我們在工作安排上，是盡量先考慮他們的要求。一次是因為財經(jīng)頻道的欄目設計。另一次是因為羅大佑的一個專題。 　　矛盾反映到上面，我和劉清濤也無法統(tǒng)一意見，因為在新聞頻道，我們又分別被“老人們”和“新人們”看成他們的代表，雖然就事理我們兩個都能在較為中立的立場上達成共識，但是在處理的方法上，則明顯存在偏差。 　　 　　對于經(jīng)歷16載奮斗擔負著過多光榮和夢想的聯(lián)想來說，F(xiàn)M365只是個孩童；對于中國群雄割據(jù)卻仍前程似錦的互聯(lián)網(wǎng)市場來說，聯(lián)想調頻還是孩童；對于懷胎十月適才呱呱落地的FM365來說，我們是傾心付出的母親；對于泡沫和機遇同在、鮮花與荊棘并存的Internet來說，我們還只是一群頑童。而在這個過程中，自然少不了跌跌撞撞和磕磕絆絆。在此后的兩三個月里，當初的“老人”許多陸續(xù)離開了，一年以后，那些經(jīng)歷過天禧電腦幸福調頻網(wǎng)站發(fā)布的“老人”已經(jīng)屈指可數(shù)。聯(lián)想教育職工看長遠的發(fā)展，鼓勵職工要有責任心、上進心，干部們還必須有事業(yè)心。還有股票期權的分期兌現(xiàn)，也是鼓勵員工看中長遠的。 　　但互聯(lián)網(wǎng)的不同在于，由于人才奇缺，這些人的身價當時被抬得很高，自我感覺也難免有些水漲船高。 　　但是劉曉林統(tǒng)帥下的信息服務事業(yè)部似乎是一個例外。兩年以后，我們遇到了幾乎同樣的問題，同樣出現(xiàn)了員工的大規(guī)模出走。對于人員的擺放，應該說楊潔也是煞費苦心的。楊潔說，現(xiàn)在有很多這樣的人來FM365應聘。但是，作為網(wǎng)絡新聞，它更多表現(xiàn)為交互性、綜合性，交互性需要網(wǎng)絡技術來實現(xiàn)，綜合性就得看你的寫手會不會寫、會不會編，所以這個寫手一定得是從大學新聞系出來，一定得是在新聞機構工作了很長時間的人。而“管理三要素”第一位的，就是班子怎么建好，恰恰我們非常不爭氣地在第一個問題上就出了毛病。柳傳志認為，“建班子”之所以在“定戰(zhàn)略”之前，說明首先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后才能基于這批人自身的特點定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略。 　　一般來講，都是在公司打工的，誰也犯不著為了工作上的事翻臉，加之聯(lián)想有這么清晰明了的規(guī)定，通常差不多覺得不舒服的矛盾雙方總會有一方自動退出，不會鬧到上一層領導那兒。楊潔征求了劉曉林的意見以后分別找我們談話，因為我是搞新聞工作出身，挖我過來就是為了發(fā)揮我在新聞方面特長的，所以我仍然留在新聞頻道。由于完全是工作上的看法不同，我和劉清濤也并沒有結下什么疙瘩，相處甚歡，總結下來大概除了年輕氣盛，只能說我們都對當初的“事業(yè)”太在乎了。此外柳傳志還有一些關于班子建設方面的法寶，在以后我們的實踐中屢試不爽。以后我做更高一級的管理工作，回頭再想，真是覺得句句都好使。雖然聯(lián)想也有末位淘汰一說，但是公司要開除一名員工，需要一個很嚴肅認真的