【正文】 在這個(gè)過程中，開掉這個(gè)員工的部門負(fù)責(zé)人也要承擔(dān)巨。除非違反紀(jì)律被公司開除的，能力或者其他方面有欠缺的員工，不是被經(jīng)理直接辭退，經(jīng)理甚至總經(jīng)理都沒有這個(gè)權(quán)力。 　　聯(lián)想在總體上，至少?gòu)乃?0世紀(jì)80年代和90年代走過的道路看，是希望自己成為一種類似日本模式的公司，而不是英美或者香港式的，它希望公司能吸引每個(gè)成員，使他們熱愛公司，以公司為家，而公司呢，也能認(rèn)真地把職工看成聯(lián)想家庭的一員。 第四章 微觀聯(lián)想之“入模子”與聯(lián)想的地基“老人”與“新人”的矛盾，當(dāng)時(shí)FM365的各個(gè)頻道幾乎都存在，而隨著FM365的快速發(fā)展，還要有更多新員工涌入，他們來自五湖四海，不同的教育、職業(yè)和文化背景，使得大家更加難以達(dá)到聯(lián)想要求的整齊劃一：說一樣的話，做一樣的事，按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷事物。當(dāng)然要記錄在案，事后算賬，承擔(dān)責(zé)任。比如為了維護(hù)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)，班子成員要遵守幾條原則：1．經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，對(duì)外統(tǒng)一口徑，不留空子；2．有不同意見擺到桌面上，透明地討論問題；3．堅(jiān)持算大賬不算小賬，不為個(gè)人謀取私利；4．處理矛盾觀點(diǎn)鮮明，態(tài)度明朗，坦誠(chéng)相見，不怕得罪人；5．維護(hù)團(tuán)結(jié)，奉公守法，勤奮工作，敢于承擔(dān)責(zé)任。如果說“管理三要素”是聯(lián)想中國(guó)特色的解決方案的話，那么后邊這一系列的跟進(jìn)步驟，才是精華所在。離開網(wǎng)站前的最后一段時(shí)間，我和劉清濤又調(diào)到一個(gè)部門戰(zhàn)斗在一個(gè)戰(zhàn)壕，然后又先后離開。 　　幾個(gè)月后，新聞?lì)l道以出色的業(yè)績(jī)獲得了事業(yè)部的表彰，同時(shí)劉清濤帶領(lǐng)的功能部門也由亂而治，取得了巨大成績(jī)，懸在我們兩個(gè)頭上的無形之劍才算獲得了解脫。但是說清楚，這個(gè)事情不算完，我被記上黑點(diǎn)一次，以后再發(fā)生類似的事，或者新聞?lì)l道沒有搞上去，都是我的責(zé)任。 　　幾天以后，結(jié)論下來了。可參加到FM365隊(duì)列中來的，都是奔著創(chuàng)業(yè)來的，主人翁意識(shí)都太過強(qiáng)烈，加上老康的事發(fā)生不久，大家難免意氣用事，所以才鬧出我和劉清濤非要掰手腕的“典故”。這也是最能體現(xiàn)聯(lián)想管理風(fēng)格的地方之一，即使這樣錯(cuò)綜復(fù)雜的人事矛盾，也都有見諸書面的規(guī)定，并且人人都清楚規(guī)定是什么。這是高層柳傳志、楊元慶他們講的，但是對(duì)于每一個(gè)具體執(zhí)行單位，聯(lián)想也同樣這么要求。聯(lián)想不會(huì)像跨國(guó)企業(yè)那樣，靠挖職業(yè)經(jīng)理人來帶領(lǐng)自己的隊(duì)伍，一旦這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人玩不轉(zhuǎn)再換另一個(gè)。 　　像聯(lián)想做每一件事一樣，“建班子”不是一個(gè)抽象的概念，它有許多具體的內(nèi)涵和做法被總結(jié)出來跟在后邊。 　　在總結(jié)自己的成功道路時(shí)，聯(lián)想認(rèn)為，自己的成功是摸索出了一條符合中國(guó)國(guó)情同時(shí)又非常規(guī)范的企業(yè)管理方法，用柳傳志的話就是“管理三要素”：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，聯(lián)想認(rèn)為這是自己成功的最基本的經(jīng)驗(yàn)，有點(diǎn)像中國(guó)革命成功以后總結(jié)的三大法寶“武裝斗爭(zhēng)、黨的建設(shè)、統(tǒng)一戰(zhàn)線”的味道。有可能這部分人剛來網(wǎng)站的時(shí)候，會(huì)有點(diǎn)找不著北，但是慢慢地，他會(huì)學(xué)會(huì)網(wǎng)絡(luò)這種工具，而一旦這個(gè)問題解決了，他們本身的功底就會(huì)徹底釋放出來，潛力很大，后勁很足。比如說，你要做一個(gè)旅游欄目，如果你沒有從事過旅游方面工作的人就很難做好，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)上的旅游一定是與實(shí)際旅游業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的；再比如網(wǎng)絡(luò)新聞，說到底，它還是新聞，只不過它是在網(wǎng)上跑的新聞。第三類來自傳統(tǒng)行業(yè)，這是楊潔要著力引進(jìn)的人。第二類來自其他網(wǎng)站，他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作很了解，很有優(yōu)勢(shì)。 　　來FM365當(dāng)家之初，楊潔曾經(jīng)在接受一家IT媒體采訪時(shí)談到過她的人才觀，她說她看重三類人才。 　　要做一個(gè)門戶網(wǎng)站，按照當(dāng)時(shí)流行的內(nèi)容安排方式，新聞都是重中之重，這不僅表現(xiàn)在CNNIC的歷次調(diào)查，也表現(xiàn)在各個(gè)網(wǎng)站的Page View上，所以FM365創(chuàng)建之初，惟有新聞?lì)l道放了3個(gè)經(jīng)理，其他頻道一般都是一個(gè)經(jīng)理。 　　 　　老康的出走，也把我和劉清濤的矛盾暴露了出來。按照當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的形勢(shì)，他們完全可以找到更好的工作，當(dāng)初拿著較低的待遇，是相信聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)能夠成功，自己也能分享成功的果實(shí)。劉曉林的口號(hào)是“直接引進(jìn)關(guān)鍵崗位的成熟人才”，一個(gè)東西沒有做好，他不習(xí)慣自己深入下去幫助部下摸索規(guī)律，而是希望直接把這個(gè)行業(yè)里最好公司相應(yīng)職務(wù)的人直接挖過來，他認(rèn)為，那樣我們就能做得同樣好。聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室以及后來聯(lián)想集團(tuán)的總裁室，幾乎清一色是當(dāng)初電腦創(chuàng)業(yè)的那幫功臣，在他們身后幾乎都有著一長(zhǎng)串值得稱道的“光輝業(yè)績(jī)”。能夠留在聯(lián)想，已經(jīng)說明他們相信聯(lián)想，相信聯(lián)想的企業(yè)文化，相信聯(lián)想承諾將為每個(gè)員工提供沒有天花板的舞臺(tái)。所以聯(lián)想“新人”的流動(dòng)非常大，而兩年以上的老員工，特別是那些有一定職務(wù)和拿到股票期權(quán)的人，離開聯(lián)想的就非常少了。4年以上的老員工，還會(huì)享受到公司提供的免費(fèi)出國(guó)旅游一次，并且每隔4年一次。聯(lián)想的獎(jiǎng)懲體系也傾向于長(zhǎng)遠(yuǎn)，比如工資，聯(lián)想的基本工資并不高，但是如果公司完成任務(wù)，每個(gè)人都有相當(dāng)于15個(gè)月的工資。聯(lián)想相當(dāng)重視對(duì)職工的承諾，當(dāng)年柳傳志為了給職工兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，不惜違背稅務(wù)制度而遭罰。聯(lián)想推崇的是日本式的企業(yè)文化，它要求大家把企業(yè)當(dāng)成自己的家，當(dāng)然同時(shí)，它也給所有人提供一種家的溫馨和庇護(hù)。 　　在中關(guān)村的公司里，打工掙錢吃飯養(yǎng)家是天經(jīng)地義的事情，大家沒什么崇高理想，公司也不提倡這些，干好就干，明天公司不需要了你就走，雙方都不會(huì)覺得有什么大不了的，所以村里的流動(dòng)非常大。 　　年輕的“老康”的離去，比較有代表性地暴露了FM365“老人”和“新人”之間的矛盾。在經(jīng)歷過那份無盡的激情、無眠的感動(dòng)、無言的悲涼和無奈的苦痛之后，再回頭看青春閃過的軌跡，所有的成敗得失全都變得不再重要了。因?yàn)橛邢薜呐⑹菇Y(jié)果逼近無限的邊緣，那份對(duì)完美的癡迷將直到永遠(yuǎn)…… 　　成長(zhǎng)的經(jīng)歷就如同蠶蛹慢慢蛻去身上的繭，為了那個(gè)羽化成蝶的夢(mèng)，不得不一次次忍受煉獄般的煎熬和撕心裂肺的痛楚。 　　在逝去的365個(gè)日子里，我們拿青春賭明天；在情深似海的網(wǎng)絡(luò)間，我們用無私奉獻(xiàn)證明自己的存在。年底的時(shí)候，有人在網(wǎng)上看到一個(gè)帖子，是老康貼的，題目叫做“FM365：心動(dòng)還是心痛”。這樣，事情只好再向上交，最后楊潔拍板，批評(píng)了老康，當(dāng)然更嚴(yán)厲的是批評(píng)我和劉清濤沒有把工作流程理順，誰做什么工作，怎么能如此隨心所欲想怎么做就怎么做？ 　　楊潔在聯(lián)想電腦公司是助理總經(jīng)理、FM365的總經(jīng)理，說話當(dāng)然一言九鼎，但是在那些老員工眼里，她也是“新人”。但是財(cái)經(jīng)新聞的人去做娛樂專題，明顯有點(diǎn)越俎代庖，而更嚴(yán)重的是，吳玲偉這邊還在辛辛苦苦地做，那邊老康招呼也不打已經(jīng)讓制作處的人給他做好并且放到了頁面上。2000年羅大佑來中國(guó)開演唱會(huì)，當(dāng)時(shí)的娛樂頻道主編吳玲偉要做一個(gè)專題，老康非常熱情地提了好多建議，越說越激動(dòng)要親自操刀。張?jiān)瓉硎恰顿Y產(chǎn)新聞報(bào)》的記者，當(dāng)然知道財(cái)經(jīng)媒體怎么分類，但是仍然無法說通老康，為了這事兒老康整整一個(gè)星期沒再跟張說過一句話。我記得當(dāng)時(shí)老康拿出了一個(gè)我完全看不懂的新聞分類方法，毫無邏輯性。 　　沖突都是從一些日常工作的小事上開始的，多數(shù)已經(jīng)記不得了，現(xiàn)在還能記住的有兩次。老康以前是學(xué)經(jīng)濟(jì)的，也曾經(jīng)在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》下屬的一個(gè)小雜志應(yīng)聘過半年的編輯，所以他堅(jiān)持要做經(jīng)濟(jì)新聞的主編。 　　相比老廖，老康要固執(zhí)得多，他的工作經(jīng)歷要更豐富一些。 　　但愿所有人能與大自然親密接觸,保持良好的心境。 　　 　　如果我有安寧的心境， 　　我就能與大自然親密接觸。 　　我有分身之術(shù)嗎？ 　　沒有。 　　所以我沒有開網(wǎng)絡(luò)公司。老廖走得很瀟灑，什么也沒說，留下一個(gè)當(dāng)時(shí)非常流行的痞子蔡式的Ｅmail給所有新老同事： 　　 　　如果我有一千萬， 　　我就能開一間網(wǎng)絡(luò)公司。他是上海人，為了一個(gè)北京姑娘放棄了上海的工作獨(dú)自跑到北京來打工，這樣的上海人在我的印象中絕無僅有。老康和老廖實(shí)際上一點(diǎn)都不老，我記得他們當(dāng)時(shí)只有二十五六歲的樣子，只是由于資格老，長(zhǎng)相又比較老成持重，所以一律被冠以“老”的尊稱。 　　確定崗位職責(zé)，就要給人員定位，把蘿卜放進(jìn)坑里邊，但是這一放問題就出來了，原來FM365的老員工，和新來的人怎么擺的問題馬上突現(xiàn)出來。由于全部是數(shù)字化，而且過程、方法完全公開，表現(xiàn)好與不好大家心中有數(shù)，這樣打C甚至辭退員工的時(shí)候，我們都從來沒有遇到過困難。這樣每周進(jìn)行，累積起來就是季度末績(jī)效考核的基本依據(jù)，經(jīng)理、主編再在這個(gè)基礎(chǔ)上給大家評(píng)A－B+，大家已了然于胸，執(zhí)行起來從來沒有出現(xiàn)過糾紛，日常管理中不用說，大家都知道往哪里努力。但是他們是新聞高發(fā)區(qū)，容易出彩，優(yōu)秀專題的得分又往往比較高。 　　這樣一個(gè)季度下來，我們的總結(jié)已經(jīng)變得非常好做：各個(gè)欄目都有自己的既定目標(biāo)，多少Page View，完成了多少，比上個(gè)季度增長(zhǎng)了百分之多少，這就是硬指標(biāo)。 　　但是新聞事件本身吸引眼球的程度，有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了編輯的加工和努力，這是人力所不能及的，如何讓那些新聞低發(fā)欄目的編輯也能有積極性呢？作為一種補(bǔ)充，我們建立了每周評(píng)優(yōu)制度，主要是評(píng)比那些最能體現(xiàn)創(chuàng)造性的新聞專題、人物和電子雜志，我們?cè)诿恐艿睦龝?huì)上評(píng)議，然后全體采取無記名投票的辦法，評(píng)出一個(gè)最佳、兩個(gè)優(yōu)秀。我們就把原有的Page View作為基數(shù)，把欄目的增長(zhǎng)落實(shí)到編輯，以周為單位（因?yàn)橐话銇碇v，每周各天之間的閱讀量不平衡，但是周平均值則會(huì)相對(duì)穩(wěn)定），Page View增長(zhǎng)快的就是好的。 　　聯(lián)想是這樣做的，我們?cè)趺床拍馨芽?jī)效考核與內(nèi)容的質(zhì)量數(shù)量掛起鉤來呢？經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)民的點(diǎn)擊率與新聞的擺放特別是與標(biāo)題密切相關(guān)，重大新聞、突發(fā)事件，關(guān)注程度最高。Q值的評(píng)分體系非常重要，每個(gè)員工的業(yè)績(jī)都是這樣一個(gè)月一個(gè)季度累積起來的，不光跟每個(gè)月的工資直接掛鉤，而且跟年終獎(jiǎng)和提升、漲工資都有很大關(guān)系。聯(lián)想規(guī)定，一般A－占10％，B+占10％，B占70％，B－和C占到10％，B相當(dāng)于及格線，A－是非常好，B+是比較好，B－是不太好，C就是有問題。聯(lián)想每個(gè)季度都會(huì)做一個(gè)正式的考核，考核的程序相當(dāng)復(fù)雜。信息服務(wù)事業(yè)部的P值是由這樣幾部分組成的：電腦公司的銷售業(yè)績(jī)；相關(guān)業(yè)務(wù)部門的打分，比如與我們聯(lián)想緊密的消費(fèi)臺(tái)式、筆記本電腦；直接上級(jí)的打分，我們部門是楊元慶。聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，干好自己的工作并不算好，只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成了目標(biāo)才會(huì)拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)員工的考核結(jié)果分P值和Q值?？?jī)效考核是一個(gè)評(píng)估過程，這個(gè)評(píng)估過程要搞清楚員工工作的真實(shí)情況，通過評(píng)估過程指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到更高的效率。公司的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)其下屬員工的工作完成情況和貢獻(xiàn)大小作定性和定量的評(píng)價(jià)。 　　基本工資確認(rèn)了以后，還要每個(gè)季度進(jìn)行一次“績(jī)效考核”。每個(gè)崗位的工薪雖然有上下幾級(jí)的浮動(dòng)，但基本是確定的，這也就是為什么聯(lián)想的“崗位”如此重要，崗位的調(diào)整往往就意味著工薪的調(diào)整。一個(gè)員工，首先有一個(gè)基本工資，這個(gè)基本工資是根據(jù)你的崗位要求和你的能力確定的。但到了2000年的時(shí)候，聯(lián)想的一套辦法已經(jīng)相當(dāng)完備。聯(lián)想非常重視激勵(lì)機(jī)制，這也是能從中關(guān)村眾多公司中脫穎而出的秘訣之一。但是作為一家公司，聯(lián)想一定要求把考核、獎(jiǎng)懲說清楚，能定量地衡量，否則聯(lián)想認(rèn)為無法制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。過去我們?cè)谛侣剢挝灰灿龅筋愃频膯栴}，一篇稿子，你能夠說2000字的就比200字的好？結(jié)果可能恰恰相反。我們就把這個(gè)問題給研發(fā)部門提了出來，最后研發(fā)人員通過自動(dòng)抓取技術(shù)，解決了這個(gè)問題，一些更新較慢和內(nèi)容相對(duì)使用量比較小的新聞網(wǎng)站的內(nèi)容，通過這種自動(dòng)技術(shù)進(jìn)入“自己”中間庫。比如最初我們是每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己所在的欄目，后來發(fā)現(xiàn)有些地方報(bào)紙新聞少，使用率低，但是仍然非常牽扯精力，我們就把這些報(bào)紙單獨(dú)由一個(gè)人負(fù)責(zé)，由他上傳到中間庫，再由其他人到這個(gè)庫取材料。當(dāng)然由于新聞的發(fā)生頻度不一樣，不同的欄目是有區(qū)別的。在進(jìn)行了瘋狂的簽約之后，我們對(duì)編輯也提出了明確的要求，按照不同的頻道，比照新浪、搜狐，他們每天更新多少條新聞，我們也不能比他們少。只要往各個(gè)欄目“更多”里邊一點(diǎn)，拉出來的目錄就比人家少很多，這是和尚腦袋上的虱子，一目了然的事情。同時(shí)值班日志制度的建立，保證了新聞的預(yù)警預(yù)報(bào)，此后兩年多，包括FM365急速收縮頻道裁員，都保證了正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有出現(xiàn)重大失誤。新聞?lì)l道最開始與我搭檔的是副經(jīng)理趙陽，是原來負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)刊物《聯(lián)想》的經(jīng)理，對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化和一套做事方法耳熟能詳，我們兩個(gè)把新聞操作的一些基本規(guī)律和聯(lián)想的做事方法捏合到一塊兒，基本上形成了后來新聞?lì)l道堅(jiān)持兩年的工作規(guī)范。兩個(gè)班次交接的時(shí)候，值班的主編要把自己這個(gè)班次發(fā)生的情況寫在值班日志上，包括內(nèi)容上的，以及勞動(dòng)紀(jì)律方面的。網(wǎng)站由于沒有記者，也就喪失了直接的新聞渠道和預(yù)見能力，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的容量如此之大，我們簽約的媒體相當(dāng)于50—60家報(bào)紙內(nèi)容的總和，而且這些媒體幾乎是全天候的隨時(shí)更新內(nèi)容，如何把握？從3月份開始，網(wǎng)站已經(jīng)實(shí)行了新聞兩班倒，也就是說早上6：00到晚上10：00都有人值班，這兩個(gè)班次又如何協(xié)調(diào)？ 　　經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，我們仿照傳統(tǒng)媒體的編前會(huì)制度，建立了我們自己的值班日志制度。新聞?lì)l道的內(nèi)部分工也越來越細(xì)，十幾個(gè)欄目已經(jīng)覆蓋傳統(tǒng)媒體的幾乎所有部門，這樣負(fù)責(zé)網(wǎng)站要聞的主編們就無法準(zhǔn)確把握某一領(lǐng)域當(dāng)前的熱點(diǎn)是什么，即將發(fā)生哪些重大事件。” 　　對(duì)于新聞?lì)l道，當(dāng)時(shí)最緊迫的就是要建立一套實(shí)用的制度規(guī)范。也許是由于大規(guī)模制造業(yè)的特點(diǎn)，聯(lián)想非常重視流程的通暢與合理性，每一個(gè)復(fù)雜的工作，都必須像流水線一樣，有一個(gè)清晰的工作流程，每一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)都必須有人負(fù)責(zé)，這個(gè)人的責(zé)權(quán)非常清晰，不可以有環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞和漏人。不管是當(dāng)初的中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所公司還是稍后的聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部，我想柳傳志、楊元慶事業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候可能也和我們一樣混亂過，那時(shí)候生存是第一位的，大家肯定都拼命搶業(yè)務(wù)，有點(diǎn)像我們發(fā)布前后，發(fā)布成功就是一切。這堆解釋因而很容易讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和同情，但是我自己知道，真正深層次的原因在于我們自己的制度和流程沒有建立起來。那時(shí)正處在4另外柳老板和楊老板都是體育迷，接下來我們又把一場(chǎng)重要的比賽漏掉了，“雷”砸到劉曉林那里，我們肯定是吃罪不起。一直到有一天，“雷”砸到我們頭上。雖然我這個(gè)新聞主編至少新聞的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該都比大家多一些，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)是最被瞧不起的東西。大家的焦點(diǎn)都集中在創(chuàng)造的快樂和成就感上。 　　像那個(gè)時(shí)候所有網(wǎng)站一樣，F(xiàn)M365也是充滿著創(chuàng)造激情和創(chuàng)新精神的地方，不斷有新點(diǎn)子出來，別的網(wǎng)站出現(xiàn)一個(gè)什么新花樣，這邊連夜研究，也要拿出相應(yīng)的東西。電子雜志是自愿訂閱的，人群定位非常清晰，廣告客戶總是對(duì)自己產(chǎn)品針對(duì)的人群最感興趣，劉清濤看好它未