【正文】 電腦負(fù)責(zé)職能系統(tǒng)，是楊元慶的大管家，她對(duì)聯(lián)想電腦公司科學(xué)、系統(tǒng)的崗位職責(zé)體系以及考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制的形成起到了很大的作用。在聯(lián)想內(nèi)部，她的強(qiáng)硬、雷厲風(fēng)行和她的創(chuàng)造性同樣著名。1999—2000年聯(lián)想集團(tuán)要上ERP，一度推動(dòng)不下去，柳傳志親自點(diǎn)王曉巖的將，結(jié)果在她的強(qiáng)力推動(dòng)下一切問題迎刃而解，聯(lián)想做成了業(yè)界堪稱典范的ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)也成為后來聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。 　　在我到聯(lián)想的時(shí)候，聯(lián)想的崗位責(zé)任體系已經(jīng)非常完備并且深入人心。在聯(lián)想的微觀管理層面，“崗位”和“流程”是兩個(gè)非常重要的“關(guān)鍵詞”，是我們做基層管理工作時(shí)經(jīng)常要遇到的問題，它銜接著“點(diǎn)”（崗位）和“面”（流程），對(duì)于理順整個(gè)管理體系，具有非常重要的作用。而FM365從千頭萬緒的工作中逐漸找到頭緒，理出脈絡(luò)，直至最后建章立制，形成符合自己業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理，其實(shí)都是有賴于這套東西。當(dāng)然，由于FM365工作相對(duì)于電腦公司的特殊性，聯(lián)想的崗位職責(zé)也有無法套用的時(shí)候，同時(shí)大量新人來自五湖四海，帶來各自不同的管理背景和管理文化，使得FM365的管理方法，在聯(lián)想管理體系的基礎(chǔ)上具有一種融合各方經(jīng)驗(yàn)的“365特色”。 　　 　　3月初剛到FM365的時(shí)候，我看到過一份新聞?lì)l道的“匯報(bào)提綱”，內(nèi)容相當(dāng)龐雜和宏大，提出的目標(biāo)是年底前要超過新浪（新浪的新聞公認(rèn)為最好）。而辦法呢，首先是大量進(jìn)人，先在規(guī)模上超過新浪，然后搞獨(dú)家報(bào)道，提高報(bào)道質(zhì)量，在質(zhì)量上超過新浪。那時(shí)候新聞?lì)l道的“產(chǎn)品”相當(dāng)多，每天除了上傳新聞，還要做昨日新聞回顧，每日新聞專題和人物。新聞?lì)l道的經(jīng)理劉清濤并且非?？春秒娮与s志，每個(gè)欄目都有自己的電子雜志。電子雜志是自愿訂閱的，人群定位非常清晰，廣告客戶總是對(duì)自己產(chǎn)品針對(duì)的人群最感興趣，劉清濤看好它未來的盈利前景。當(dāng)時(shí)擬議中準(zhǔn)備上馬的還有新聞點(diǎn)評(píng)、競(jìng)猜和新聞TOP10等。 　　像那個(gè)時(shí)候所有網(wǎng)站一樣，F(xiàn)M365也是充滿著創(chuàng)造激情和創(chuàng)新精神的地方，不斷有新點(diǎn)子出來，別的網(wǎng)站出現(xiàn)一個(gè)什么新花樣，這邊連夜研究，也要拿出相應(yīng)的東西。至于效果怎樣，有沒有人堅(jiān)持弄下去，質(zhì)量誰來保證，就沒有人關(guān)心了。大家的焦點(diǎn)都集中在創(chuàng)造的快樂和成就感上。 　　由于互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)的欠缺，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，我都有點(diǎn)插不上嘴的感覺。雖然我這個(gè)新聞主編至少新聞的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該都比大家多一些，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)是最被瞧不起的東西。每次開會(huì)，大家都爭(zhēng)相發(fā)言，爭(zhēng)相表達(dá)自己的想法，卻沒有人愿意聽別人在說什么，互相搶話筒的情況每每發(fā)生。一直到有一天，“雷”砸到我們頭上。 　　當(dāng)時(shí)正在開全國兩會(huì)，老板柳傳志還是全國人大代表，但是我們的網(wǎng)站卻沒有充分重視，特別是最后的重頭戲朱镕基總理的新聞發(fā)布會(huì)，各個(gè)網(wǎng)站都搞了直播或者重點(diǎn)報(bào)道，F(xiàn)M365卻把這個(gè)重大新聞漏了。另外柳老板和楊老板都是體育迷，接下來我們又把一場(chǎng)重要的比賽漏掉了，“雷”砸到劉曉林那里，我們肯定是吃罪不起。 　　重大新聞漏報(bào)，在任何新聞單位都是一個(gè)重大失誤，但在我們那兒當(dāng)時(shí)卻沒有這一說，我是主編，只好站起來承擔(dān)責(zé)任。那時(shí)正處在418發(fā)布之前最緊張的時(shí)刻，新聞?lì)l道原有系統(tǒng)因?yàn)楹茈y支持大量訪問的需要，正在更換一套技術(shù)平臺(tái)，這樣我們就必須同時(shí)更新和維護(hù)兩套系統(tǒng)，老的系統(tǒng)是支持正在運(yùn)行的WEB訪問的，新系統(tǒng)是即將閃亮登場(chǎng)的，這對(duì)于人手緊張又是項(xiàng)目眾多的新聞?lì)l道來說，實(shí)在是不堪重負(fù)。這堆解釋因而很容易讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和同情，但是我自己知道，真正深層次的原因在于我們自己的制度和流程沒有建立起來。 　　聯(lián)想是一個(gè)做事講究章法的企業(yè)，一個(gè)問題或者難題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反應(yīng)是有沒有規(guī)定，規(guī)定有沒有錯(cuò)誤或者漏洞，馬上建立新的制度。不管是當(dāng)初的中國科學(xué)院計(jì)算所公司還是稍后的聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部，我想柳傳志、楊元慶事業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候可能也和我們一樣混亂過，那時(shí)候生存是第一位的，大家肯定都拼命搶業(yè)務(wù)，有點(diǎn)像我們發(fā)布前后，發(fā)布成功就是一切。但聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處在于他們不滿足于暫時(shí)的成功，業(yè)務(wù)發(fā)展了，進(jìn)入軌道了，他們首先想到的是通過管理來把做事的方法統(tǒng)一起來、規(guī)范起來，這樣才能保障經(jīng)驗(yàn)被保留下來、失誤能夠最大限度地被避免。也許是由于大規(guī)模制造業(yè)的特點(diǎn)，聯(lián)想非常重視流程的通暢與合理性，每一個(gè)復(fù)雜的工作，都必須像流水線一樣，有一個(gè)清晰的工作流程，每一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)都必須有人負(fù)責(zé)，這個(gè)人的責(zé)權(quán)非常清晰，不可以有環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞和漏人。聯(lián)想有著名的“做事三原則”：“有規(guī)定的就要堅(jiān)決按照規(guī)定做；規(guī)定錯(cuò)了或者不合理的，在堅(jiān)決按規(guī)定做的同時(shí)，提出修改意見；沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后要有匯報(bào)，并著手建立新的規(guī)范?！?　　對(duì)于新聞?lì)l道，當(dāng)時(shí)最緊迫的就是要建立一套實(shí)用的制度規(guī)范。因?yàn)閮?nèi)容和人員急劇膨脹，人多了，事兒也多了，原來眼睛能夠照顧得到的，現(xiàn)在無法做到了。新聞?lì)l道的內(nèi)部分工也越來越細(xì)，十幾個(gè)欄目已經(jīng)覆蓋傳統(tǒng)媒體的幾乎所有部門，這樣負(fù)責(zé)網(wǎng)站要聞的主編們就無法準(zhǔn)確把握某一領(lǐng)域當(dāng)前的熱點(diǎn)是什么，即將發(fā)生哪些重大事件。傳統(tǒng)媒體有多年來形成的自己的信息渠道，靠一些內(nèi)部精神傳達(dá)，以及分兵把口的記者們及時(shí)的信息反饋，然后在每天一次或者兩次的編前會(huì)上解決。網(wǎng)站由于沒有記者，也就喪失了直接的新聞渠道和預(yù)見能力，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的容量如此之大，我們簽約的媒體相當(dāng)于50—60家報(bào)紙內(nèi)容的總和，而且這些媒體幾乎是全天候的隨時(shí)更新內(nèi)容，如何把握？從3月份開始，網(wǎng)站已經(jīng)實(shí)行了新聞兩班倒，也就是說早上6：00到晚上10：00都有人值班，這兩個(gè)班次又如何協(xié)調(diào)？ 　　經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，我們仿照傳統(tǒng)媒體的編前會(huì)制度，建立了我們自己的值班日志制度。每天每個(gè)班次都把各個(gè)欄目的人聚起來，彼此互通情況，特別是即將發(fā)生的重大事件的預(yù)警。兩個(gè)班次交接的時(shí)候，值班的主編要把自己這個(gè)班次發(fā)生的情況寫在值班日志上，包括內(nèi)容上的，以及勞動(dòng)紀(jì)律方面的。比如各個(gè)欄目上傳了多少新聞，是否發(fā)生了重大新聞事件，已經(jīng)做了怎樣的處理，需要如何跟進(jìn)，這個(gè)班次是否有遲到早退情況等。新聞?lì)l道最開始與我搭檔的是副經(jīng)理趙陽，是原來負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)刊物《聯(lián)想》的經(jīng)理，對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化和一套做事方法耳熟能詳，我們兩個(gè)把新聞操作的一些基本規(guī)律和聯(lián)想的做事方法捏合到一塊兒，基本上形成了后來新聞?lì)l道堅(jiān)持兩年的工作規(guī)范。 　　值班制度理順了新聞?lì)l道的工作流程，使工作變得有條不紊起來。同時(shí)值班日志制度的建立，保證了新聞的預(yù)警預(yù)報(bào)，此后兩年多，包括FM365急速收縮頻道裁員，都保證了正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有出現(xiàn)重大失誤。 　　值班制度的建立，相當(dāng)于蘿卜都放進(jìn)了坑里，大的問題不會(huì)出了，但是每個(gè)人的能動(dòng)性如何發(fā)揮，干得好與干得不好又如何界定呢？ 　　剛開始的時(shí)候，我們對(duì)比新浪，首先是新聞數(shù)量上的差距。只要往各個(gè)欄目“更多”里邊一點(diǎn)，拉出來的目錄就比人家少很多，這是和尚腦袋上的虱子，一目了然的事情。互聯(lián)網(wǎng)的豐富性和方便搜尋查找的特點(diǎn)，都是建立在量的基礎(chǔ)上的，所以我們別無他法，首先要在數(shù)量上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊。在進(jìn)行了瘋狂的簽約之后，我們對(duì)編輯也提出了明確的要求，按照不同的頻道，比照新浪、搜狐，他們每天更新多少條新聞，我們也不能比他們少。經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，我們甚至把每個(gè)欄目每天上傳多少條新聞作了一個(gè)硬性的規(guī)定，寫在了每天的值班日志上，每個(gè)編輯每天都必須填寫。當(dāng)然由于新聞的發(fā)生頻度不一樣，不同的欄目是有區(qū)別的。 　　為了保證提高效率，我們還幾次改變了上傳工作流程，嘗試尋找最佳方法。比如最初我們是每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己所在的欄目，后來發(fā)現(xiàn)有些地方報(bào)紙新聞少，使用率低，但是仍然非常牽扯精力，我們就把這些報(bào)紙單獨(dú)由一個(gè)人負(fù)責(zé)，由他上傳到中間庫，再由其他人到這個(gè)庫取材料?？墒沁@樣多了一道工序以后，速度并沒有加快，反而使這個(gè)員工的積極性受到打擊，因?yàn)樗墓ぷ髯兂闪溯o助工作。我們就把這個(gè)問題給研發(fā)部門提了出來，最后研發(fā)人員通過自動(dòng)抓取技術(shù)，解決了這個(gè)問題，一些更新較慢和內(nèi)容相對(duì)使用量比較小的新聞網(wǎng)站的內(nèi)容，通過這種自動(dòng)技術(shù)進(jìn)入“自己”中間庫。 　　數(shù)量上的問題通過“計(jì)件”的辦法很快得到了解決，但是質(zhì)量怎么辦呢？網(wǎng)站的內(nèi)容不是標(biāo)準(zhǔn)件，不能像電腦元件一樣，定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)大家遵照?qǐng)?zhí)行就可以了。過去我們?cè)谛侣剢挝灰灿龅筋愃频膯栴}，一篇稿子，你能夠說2000字的就比200字的好？結(jié)果可能恰恰相反。許多報(bào)社嘗試過用條數(shù)控制、字?jǐn)?shù)控制的辦法，但結(jié)果都不一定好。但是作為一家公司，聯(lián)想一定要求把考核、獎(jiǎng)懲說清楚，能定量地衡量，否則聯(lián)想認(rèn)為無法制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。 　　激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)公司調(diào)動(dòng)員工積極性，保持公司始終蓬勃向上的一個(gè)重要杠桿。聯(lián)想非常重視激勵(lì)機(jī)制，這也是能從中關(guān)村眾多公司中脫穎而出的秘訣之一。早年間為了兌現(xiàn)給員工的年終獎(jiǎng)勵(lì)，柳傳志他們甚至為此遭到過有關(guān)部門的處罰。但到了2000年的時(shí)候，聯(lián)想的一套辦法已經(jīng)相當(dāng)完備。 　　聯(lián)想公司的激勵(lì)機(jī)制是建立在崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上的。一個(gè)員工，首先有一個(gè)基本工資，這個(gè)基本工資是根據(jù)你的崗位要求和你的能力確定的。聯(lián)想在做一個(gè)部門規(guī)劃的時(shí)候，首先是規(guī)劃崗位，把需要多少個(gè)崗位，為什么需要，每個(gè)崗位的工作量是多少，是否滿負(fù)荷先寫清楚，再與人力資源部門一起討論清楚，核對(duì)這個(gè)崗位相對(duì)應(yīng)的工薪水平。每個(gè)崗位的工薪雖然有上下幾級(jí)的浮動(dòng)，但基本是確定的，這也就是為什么聯(lián)想的“崗位”如此重要，崗位的調(diào)整往往就意味著工薪的調(diào)整。FM365第一次基本定級(jí)下來，有的人因?yàn)樵瓉硎墙?jīng)理、總經(jīng)理，現(xiàn)在不是了，月工資有下降兩三千的。 　　基本工資確認(rèn)了以后，還要每個(gè)季度進(jìn)行一次“績(jī)效考核”?！翱?jī)效考核”是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的動(dòng)態(tài)考核，這一管理方法是20世紀(jì)70年代才出現(xiàn)的，被稱為“結(jié)果趨勢(shì)的考核”。公司的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)其下屬員工的工作完成情況和貢獻(xiàn)大小作定性和定量的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是建立在整個(gè)績(jī)效管理體系上的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效執(zhí)行與持續(xù)溝通、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效激勵(lì)。績(jī)效考核是一個(gè)評(píng)估過程，這個(gè)評(píng)估過程要搞清楚員工工作的真實(shí)情況，通過評(píng)估過程指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到更高的效率。 　　聯(lián)想的績(jī)效考核充分體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”，每個(gè)季度末“秋后算賬”，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找下屬談話，對(duì)一個(gè)季度的工作進(jìn)行總結(jié)，然后打分。每個(gè)員工的考核結(jié)果分P值和Q值。P值是指部門完成任務(wù)情況。聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，干好自己的工作并不算好，只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成了目標(biāo)才會(huì)拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。在15年的漫長(zhǎng)過程中，聯(lián)想在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)強(qiáng)調(diào)講功勞不講苦勞，因?yàn)榭鄤诿總€(gè)人都可以講出一大堆，但是公司沒有效益一切都白搭。信息服務(wù)事業(yè)部的P值是由這樣幾部分組成的：電腦公司的銷售業(yè)績(jī)；相關(guān)業(yè)務(wù)部門的打分，比如與我們聯(lián)想緊密的消費(fèi)臺(tái)式、筆記本電腦；直接上級(jí)的打分，我們部門是楊元慶。Q值是個(gè)人表現(xiàn)部分。聯(lián)想每個(gè)季度都會(huì)做一個(gè)正式的考核，考核的程序相當(dāng)復(fù)雜。每個(gè)員工根據(jù)自己季度初設(shè)立的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)是季度初和直接上級(jí)一同設(shè)立的），逐項(xiàng)進(jìn)行總結(jié)，給自己打分，然后領(lǐng)導(dǎo)打分，雙方進(jìn)行溝通和確認(rèn)；如果不能達(dá)成共識(shí)可以向更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映，如果達(dá)成共識(shí)則拿這個(gè)成績(jī)與其他同事一起進(jìn)行正態(tài)分布———正態(tài)分布就是排隊(duì)。聯(lián)想規(guī)定，一般A－占10％，B+占10％，B占70％，B－和C占到10％，B相當(dāng)于及格線，A－是非常好，B+是比較好，B－是不太好，C就是有問題。A很少出現(xiàn)，必須是有突出貢獻(xiàn)的，得A必須由楊元慶批準(zhǔn)，所以正常情況下基本沒有；而D就是要直接離開公司了。Q值的評(píng)分體系非常重要，每個(gè)員工的業(yè)績(jī)都是這樣一個(gè)月一個(gè)季度累積起來的，不光跟每個(gè)月的工資直接掛鉤，而且跟年終獎(jiǎng)和提升、漲工資都有很大關(guān)系。聯(lián)想的基本工資在中關(guān)村來講并不太高，年終根據(jù)銷售情況拿1—3個(gè)月的獎(jiǎng)金，但是由于電腦公司近年幾乎都以翻番的速度增長(zhǎng)，因此每年都有3個(gè)月的工資，而且年終漲工資的面也比較大。 　　聯(lián)想是這樣做的，我們?cè)趺床拍馨芽?jī)效考核與內(nèi)容的質(zhì)量數(shù)量掛起鉤來呢？經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)民的點(diǎn)擊率與新聞的擺放特別是與標(biāo)題密切相關(guān)，重大新聞、突發(fā)事件，關(guān)注程度最高?；ヂ?lián)網(wǎng)非常突出的一個(gè)特點(diǎn)是容量大，檢索方便，所以把新聞事件和新聞人物的所有相關(guān)內(nèi)容整合起來，配以精美圖片和網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，能夠吸引更多的注意力，大幅度增加網(wǎng)站的Page View（網(wǎng)頁讀取數(shù)，縮寫為PV）。我們就把原有的Page View作為基數(shù)，把欄目的增長(zhǎng)落實(shí)到編輯，以周為單位（因?yàn)橐话銇碇v，每周各天之間的閱讀量不平衡，但是周平均值則會(huì)相對(duì)穩(wěn)定），Page View增長(zhǎng)快的就是好的。這種做法有點(diǎn)像聯(lián)想提倡的講功勞不講苦勞，不管怎樣，黑貓白貓Page View上去就是好貓，跟銷售人員比銷售量一個(gè)道理。 　　但是新聞事件本身吸引眼球的程度，有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了編輯的加工和努力，這是人力所不能及的，如何讓那些新聞低發(fā)欄目的編輯也能有積極性呢？作為一種補(bǔ)充，我們建立了每周評(píng)優(yōu)制度，主要是評(píng)比那些最能體現(xiàn)創(chuàng)造性的新聞專題、人物和電子雜志，我們?cè)诿恐艿睦龝?huì)上評(píng)議，然后全體采取無記名投票的辦法，評(píng)出一個(gè)最佳、兩個(gè)優(yōu)秀。最佳的我們記2分，優(yōu)秀記1分。 　　這樣一個(gè)季度下來，我們的總結(jié)已經(jīng)變得非常好做：各個(gè)欄目都有自己的既定目標(biāo)，多少Page View，完成了多少，比上個(gè)季度增長(zhǎng)了百分之多少，這就是硬指標(biāo)。流量大的欄目比如國內(nèi)社會(huì)娛樂，雖然絕對(duì)Page View高，但是累計(jì)起來比增長(zhǎng)速度，反而吃虧。但是他們是新聞高發(fā)區(qū)，容易出彩，優(yōu)秀專題的得分又往往比較高。我們最后采取的辦法是：上傳數(shù)量是基礎(chǔ)，必須完成；Page View是硬指標(biāo)，增長(zhǎng)曲線一看就明白；優(yōu)秀評(píng)比是重要補(bǔ)充，人人平等、民主評(píng)議。這樣每周進(jìn)行，累積起來就是季度末績(jī)效考核的基本依據(jù)，經(jīng)理、主編再在這個(gè)基礎(chǔ)上給大家評(píng)A－B+，大家已了然于胸，執(zhí)行起來從來沒有出現(xiàn)過糾紛，日常管理中不用說，大家都知道往哪里努力。 　　激勵(lì)機(jī)制中最難解決的評(píng)價(jià)問題，就這樣被我們突破了。由于全部是數(shù)字化，而且過程、方法完全公開，表現(xiàn)好與不好大家心中有數(shù)，這樣打C甚至辭退員工的時(shí)候，我們都從來沒有遇到過困難。第三章 微觀聯(lián)想之老康出走建立起工作秩序和激勵(lì)機(jī)制，讓我們有遍野荒原中開出一條小道的感覺，但是還沒來得及喘上一口氣，新的問題又來了———這是比前邊兩個(gè)問題還棘手的人的問題。 　　確定崗位職責(zé)，就要給人員定位，把蘿卜放進(jìn)坑里邊，但是這一放問題就出來了，原來FM365的老員工，和新來的人怎么擺的問題馬上突現(xiàn)出來。 　　我來FM365之前，新聞?lì)l道一共有4個(gè)人，包括劉清濤，他是頻道經(jīng)理，但同時(shí)還兼著制作