【正文】 不太現(xiàn)實(shí)，還存在許多內(nèi)部和外部的困難，但我們至少可以知道與國外一流企業(yè)之間的差別。越來越多的國外大企業(yè)開始闖進(jìn)我們身邊，其用工政策雖然未必和GE一樣，其實(shí)也相差不了太遠(yuǎn)，如果我們不密切加以關(guān)注，將無法做到知己知彼，至于百戰(zhàn)不殆則更只能是奢望。千里來龍，此處結(jié)穴。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。為此他對GE公司的經(jīng)營管理體系進(jìn)行了如下改革：（1），財(cái)權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金（事業(yè)部）的財(cái)務(wù)通過對集團(tuán)總部功能的重新定位，GE上下明確了集團(tuán)公司是唯一的企業(yè)法人，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是GE公司基本的經(jīng)營實(shí)體。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。因此每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。由于市場是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場形勢的變化而變化?？偣境嗽谕顿Y方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計(jì)來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實(shí)現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個(gè)主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級負(fù)責(zé)人參與總公司一級事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。GE這種三級管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟(jì)中一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)以后的企業(yè)組織形式和管理模式。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。這一措施的運(yùn)用使得他們在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個(gè)關(guān)鍵性的因素必須解決：一個(gè)是共同接受的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個(gè)是雙重報(bào)告系統(tǒng)。處理審計(jì)工作的另一個(gè)重要問題是雙重報(bào)告原則。在審計(jì)工作中，審計(jì)人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個(gè)方面有無可以改進(jìn)之處。組成GE審計(jì)署的人員結(jié)構(gòu)是這樣的：絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財(cái)會(huì)方面的學(xué)歷，15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗(yàn)，5%的人是搞信息處理的。公司從這些審計(jì)人員中得到的好處是：短期而言，每個(gè)新的審計(jì)小組總會(huì)帶來新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動(dòng)；長期來講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。在審計(jì)工作開始之前，審計(jì)小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經(jīng)驗(yàn)成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計(jì)的目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。首先，審計(jì)署選人嚴(yán)格。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。平均每三個(gè)月，審計(jì)人員便接受一項(xiàng)新使命，每次都是不同的審計(jì)對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問題。公司審計(jì)署直接向GE總公司的第三把手報(bào)告，增加了他們意見的分量和權(quán)威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計(jì)工作也往往因此更能得到被審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)的積極配合。第七，公司審計(jì)署特別強(qiáng)調(diào)集體配合和協(xié)作精神?？偲饋碚f，GE公司審計(jì)署所做的工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財(cái)務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。一般認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按照扁平化模式設(shè)計(jì)對于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因?yàn)椴⒉皇撬衅髽I(yè)都能實(shí)現(xiàn)扁平化管理構(gòu)架的。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯科卡倫已經(jīng)在GE干了23年。對于一個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂趣。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個(gè)工會(huì)官員。于是他做了，而且選擇了勞資關(guān)系專業(yè)?；谶@樣的認(rèn)識，鮑伯決定要進(jìn)一家公司從事人力資源工作?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者，正如財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者?！弊鳛槭紫逃伲U伯對GE的成功有著獨(dú)特的理解。他說：“當(dāng)我們犯傻的時(shí)候，聰明人就特別有用；而有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說，所謂進(jìn)取心，最重要的是你每次得到一個(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。”鮑伯總結(jié)出，一個(gè)人的工作業(yè)績遵循著一條“學(xué)習(xí)曲線”——學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時(shí)間。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個(gè)中國大公司的CEO，或是一個(gè)大跨國公司的CEO，你就要比別人成長的快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。鮑伯并不懷疑中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明、訓(xùn)練有素和勤奮努力?！薄癎E需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說：‘這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它?！滨U伯說。GE的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進(jìn) GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個(gè)巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯(cuò)起”。整個(gè)規(guī)劃包括5個(gè)部分：產(chǎn)品組合、競爭分析、市場定位、戰(zhàn)略重點(diǎn)和確定增長。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場對產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認(rèn)，而且以它的開發(fā)能力，3至6個(gè)月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來的競爭分析”。嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念然而規(guī)劃終究只是藍(lán)圖，如果不能實(shí)現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。在這種機(jī)制下，每一個(gè)員工都會(huì)有明確的年度指標(biāo)、月衡量指標(biāo)和每周里程碑承諾。而結(jié)果導(dǎo)向的機(jī)制，就更使人感到“承諾的嚴(yán)謹(jǐn)”。2個(gè)目標(biāo)的設(shè)定平衡了承諾和挑戰(zhàn)的關(guān)系，使有潛力的領(lǐng)導(dǎo)在完成保證目標(biāo)之余，有機(jī)會(huì)進(jìn)一步證明自己和團(tuán)隊(duì)的能力。EMS完整地記錄了每一個(gè)員工的資料，這些數(shù)據(jù)分成2類：一是由員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評估，二是由經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評估結(jié)果填寫的經(jīng)理評估。整個(gè)曲線會(huì)分成5段，從左到右分別是：模范人物、優(yōu)秀業(yè)績者、具有正確價(jià)值觀的員工、邊緣人物和低效率者。在通用電氣，有才能有業(yè)績但在‘德’上得分低的人，被評為C類員工的例子比比皆是。所有新員工都必須在限期內(nèi)通過質(zhì)量管理知識的基本考核，不能通過考核的員工將會(huì)被辭退。然而，通用電氣是龐大的集團(tuán)，如果各部門在質(zhì)量管理上各自為政，勢必會(huì)造成大量的資源浪費(fèi)。全球化的信息中心審批制度，保證了質(zhì)量管理項(xiàng)目本身的高質(zhì)量。 韋爾奇自陳CEO法則萬不可忽視誠信　　做人要以誠信為本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正確——但只要每個(gè)人都明白要做誠信事就行了。因?yàn)橹挥幸粭l路可走——直路。也只有一個(gè)健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，服務(wù)于社會(huì)。讓他們感覺到我的存在。沒有什么比這一點(diǎn)更重要的了。工作外露推動(dòng)了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和完善。這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。 自信是CEO的利器　　傲慢自大和充滿野心對企業(yè)和個(gè)人都是致命的。 激情是成功者的標(biāo)志　　對我來說，極大的熱情能夠一美遮百丑。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工的工作激情。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。我認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我會(huì)寫兩頁紙，概括我對來年的期望，和去年的評價(jià)，年年如此。在個(gè)人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會(huì)作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。 　　，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎(chǔ)，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個(gè)地方出了錯(cuò)，而他們沒有出？” 　　，同時(shí)認(rèn)真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。我不清楚作為CEO應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適。創(chuàng)意是永存的　　在過去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。 千方百計(jì)進(jìn)行員工調(diào)查　　我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義就是因?yàn)樗鼘τ谖覀儊碚f是一次巨大的突破。 　　知道——并且是面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。在這里一致性并不是必須的。你們應(yīng)該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個(gè)地方。大規(guī)模的缺點(diǎn)是交流的困難、層次多又缺乏規(guī)范性?！蔽耶?dāng)了CEO以后，知道將項(xiàng)目分割成小項(xiàng)目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。年終目標(biāo)考核的四張表格。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。通用(中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。良好的溝通。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。用事實(shí)來考核軟性因素。360度考核?！?002年度目標(biāo)管理辦法》也已完成上報(bào)工作，希望能在今年對實(shí)現(xiàn)崗位量化管理目標(biāo)，提高員工績效及勞動(dòng)生產(chǎn)率，順利實(shí)現(xiàn)今年的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)起到促進(jìn)作用。因此，瑞星在去年底進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度的建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪酬福利、獎(jiǎng)懲績效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。因?yàn)橹挥凶鹬仃P(guān)懷員工，來提高員工的工作、生活質(zhì)量，員工才能對企業(yè)忠誠和認(rèn)同，樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)的“以人為本”不是指一個(gè)人或一群人，而是對現(xiàn)有的所有企業(yè)員工培訓(xùn)的指導(dǎo)思想。人力資源部對培訓(xùn)后的效果進(jìn)行了跟蹤，員工積極響應(yīng)，一致認(rèn)為培訓(xùn)的組織形式與IT行業(yè)相符，希望今后能多組織類似的培訓(xùn)活動(dòng)?？己藙傂允钦f考核不是劃一個(gè)合格標(biāo)準(zhǔn)線，而是按標(biāo)準(zhǔn)考核，最終從考核的最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行淘汰；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎(jiǎng)金。業(yè)績評估應(yīng)作為公司優(yōu)化人員、提高工作效率的經(jīng)常性管理手段。在公司內(nèi)部確立流程管理，即“上一道工序是下一道工序的服務(wù)者，下一道工序是客戶，是上一道工序的檢驗(yàn)者”。”應(yīng)更好地培養(yǎng)中間管理人才的參與管理的主動(dòng)性，從而營造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力?！　∪鹦呛苤匾暦治鰡T工的行為歸因。內(nèi)部原因包括：人格、情緒、心境、動(dòng)機(jī)、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，也包括：環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素?！　∫虼耍鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)?！　?zhàn)略的有效落實(shí)必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機(jī)整體?！　≈贫绕髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。因此，人力資源部門必須把建設(shè)與弘揚(yáng)企業(yè)的風(fēng)格作為自己的責(zé)任。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工，使這條紐帶具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲