【正文】 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源部門應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動者。HRM的軟件要素分析　　風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價(jià)值觀。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問題。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。　　結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略?！　⊙芯勘砻?，90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不但是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。從這個(gè)意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計(jì)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過程中還可能會失誤。麥肯錫7S模型與HRM麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價(jià)值觀（Shared Vision）。因此，瑞星先后對技服、市場、研發(fā)等部門的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個(gè)人歸因，取得一定的效果。通過分析，發(fā)現(xiàn)員工的行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。以往，在知覺員工的行為時(shí)，總是試圖進(jìn)行推斷和解釋。使員工在這種寬松和相關(guān)鼓勵性的氛圍中，創(chuàng)造力能夠得到最大限度的開發(fā)，從而加強(qiáng)部門間工作的了解及減少和防止員工跳槽?！　〗衲暝趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面瑞星采用了一種開放的、鼓勵參與的組織文化氛圍形式，來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的開發(fā)工作，這對于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少的。官不求其能干，而求其能策。有了這樣的管理思路，團(tuán)隊(duì)合作意示增強(qiáng)了；領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系變得簡單了；工作程序變得清晰了；個(gè)人英雄主義減少了?！　I造團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力　　最近瑞星確定了“全員銷售”的企業(yè)經(jīng)營理念，其深層次的理解應(yīng)為：“客戶＝利潤”。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動紀(jì)律大檢查，對違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開除和辭退處理，并對相關(guān)事件進(jìn)行了通報(bào)批評，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心?！　≡诖_定了上述業(yè)績考核管理思路后，年終時(shí)，本部門要求員工提交個(gè)人工作總結(jié)(述職報(bào)告)，結(jié)合采用直接上級、員工自評結(jié)合的方式對員工業(yè)績進(jìn)行評估，雖然考核結(jié)果還未統(tǒng)計(jì)出來，但考核就是要獎懲分明，就是要把不合格者予以淘汰。今年，人力資源部是按照崗位績效考核因素組織實(shí)施，并運(yùn)用于對試用期員工的考核過程中，以表圖說明，但必須強(qiáng)調(diào)指出：對于考核優(yōu)秀者，公司也必須注入一定激勵資金，(發(fā)給獎金、晉升工資、晉升職務(wù)等形式?！　?yán)格執(zhí)行定比晉升、考核淘汰制　　教育、培訓(xùn)、待遇是剛性的，考核與晉升、考核與淘汰也是剛性定比的。其次培訓(xùn)的另一個(gè)目的，應(yīng)該是為非專業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會?！　∧壳?，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷售技巧及電話式銷售應(yīng)注意哪些方面問題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績效考核管理培訓(xùn)。這不是抽空的臨時(shí)彈性培訓(xùn)，而是定期的、經(jīng)常的剛性制度?！　⑴嘤?xùn)作為“軟福利”　　人力資本投資的基本形式之一，是各級各類培訓(xùn)。而滿意度評價(jià)是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念?！　⌒枰f明的是：員工滿意度調(diào)查目前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中的一個(gè)巨大的變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”。大多數(shù)員工認(rèn)為，此種形式頗受員工喜愛，大家可利用與人力資源部經(jīng)理面談的機(jī)會和的方式，暢談對公司管理的理解和建議?！　∪肆Y源管理的作用實(shí)錄　　執(zhí)行制度是企業(yè)管理的必然手段，但制度的合理性及科學(xué)性，要靠在執(zhí)行后的反饋信息中得到?！　?002年是瑞星實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵年度，人力資源部的目標(biāo)是：為企業(yè)開發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格優(yōu)秀人才。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績效考核表》，以及各類規(guī)范表格40余份。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評價(jià)的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評價(jià)，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚(yáng)聲?？己说慕Y(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價(jià)值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。視六個(gè)希格碼為生命。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。把簡單的事情做好。考核的時(shí)間。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。 通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務(wù)分割開以后，至少會使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。我在塑料部門的經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模的好處，“就像你自己擁有它一樣。所有這些都對創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。 忘記零點(diǎn)　　在一個(gè)大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來的時(shí)候，規(guī)模就是阻力，而不是動力。 　　定義中的后院永遠(yuǎn)都不會是最吸引你的地方。也不要開一個(gè)打印車間：讓一家打印公司去做吧。你可以選擇和挑選機(jī)會，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉可能起到重大的作用。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會放手讓人去干。 看準(zhǔn)了再進(jìn)行干預(yù)　　CEO要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。我剛開始這樣做的時(shí)候，著實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實(shí)惠。 　　我們完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式幫助我們把工作重點(diǎn)放在正確創(chuàng)意上。另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。 　　創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大的變化。扎根基層才是了解實(shí)情的最有效途徑。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。我至少花1/3的時(shí)間和GE的下屬企業(yè)在一起。千萬別對對手掉以輕心。 　　是以下的五個(gè)問題使我對策略性有了了解，對策略性進(jìn)行思考： 　　？（包括市場占有率、生產(chǎn)的能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的地位） 　　，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？ 　??？ 　　，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢？ 　　？ 我應(yīng)付競爭對手的兩手　　經(jīng)過長期驗(yàn)證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對競爭的真諦。策略五問，帶來了機(jī)動性、預(yù)見性　　商業(yè)的成功并不是浮夸的設(shè)想得來的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。 　　但這不是說GE人沒有員工的個(gè)性空間，或者不能因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。 企業(yè)文化絕不能破壞　　從當(dāng)CEO開始我就確定文化基調(diào)對我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報(bào)告中。我隨時(shí)都要做出評價(jià)——無論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。 隨時(shí)對周圍事物作出評價(jià)　　作出評價(jià)對我來說無時(shí)不在（就像呼吸一樣）。我們運(yùn)用這個(gè)方法，堅(jiān)持不懈地推動領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為我的工作就是每天探討這個(gè)問題，每天貫徹區(qū)別對待，并要求別人也這樣做。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是讓你部下永遠(yuǎn)與快樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是激勵整個(gè)組織的有效方法。慶功是個(gè)好辦法　　經(jīng)商不能沒有樂趣。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。自信的人也敢于面對別人在觀點(diǎn)上的挑戰(zhàn)。自大和自信有明顯的區(qū)別。它的宗旨是讓每個(gè)人都起到作用——只是讓每個(gè)人都能感受到不斷擴(kuò)大的一種開放精神。過于官僚化是競爭最大的障礙。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。要堅(jiān)持人先策后　　讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。然后付諸實(shí)施。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。把每個(gè)人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。即使我出差在很遠(yuǎn)的地方，我也會花上16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心。 為公司定調(diào)而溝通　　整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。 　　1980年我下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個(gè)10年來一直苦苦掙扎的企業(yè)，當(dāng)然會有人反對，但作為一名CEO的最首要職責(zé)是確保公司的財(cái)政成功。 對社會負(fù)責(zé)　　我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大有競爭力的公司才能對整個(gè)社會負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)生活。 　　我從不制定兩條方案。這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關(guān)系。從1999~2003年通用電氣連續(xù)5年被《金融時(shí)報(bào)》評為全球最受尊敬的公司，從1999~2002年連續(xù)4年被《財(cái)富》雜志評為全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。背景資料美國通用電氣公司是全球最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、塑料產(chǎn)品等等，致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。信息中心的專員和管理專家會根據(jù)提交的資料仔細(xì)審核：比較一下是否已經(jīng)有同類的項(xiàng)目，項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否具備足夠的價(jià)值，項(xiàng)目中計(jì)劃應(yīng)用的方法是否合理……。為了解決這個(gè)問題，通用電氣建立了一個(gè)全球化的信息中心。通過這些措施，在企業(yè)內(nèi)部掀起了永久的質(zhì)量管理革命。除此之外，通用電氣還有負(fù)責(zé)項(xiàng)目推行的專員和對員工進(jìn)行培訓(xùn)的管理專家。 為了推動這一理念，通用電氣可謂是“全員皆兵”。雖然從獨(dú)立的個(gè)體看，這種做法似乎很