關(guān)系營銷案例分析報告模板-預(yù)覽頁
【正文】 理解，去獨立完成對案例的分析?！保汉匣锝?jīng)營；只做現(xiàn)金交易；商店不作任何新奇裝修；商店局限在競爭不太激烈的小城鎮(zhèn)；不搞價格歧視（即商品單價不隨購買數(shù)量的變化而變化）；實行“不滿意即可退貨”服務(wù)?！斑^去的成功”蒙住了眼睛，拒絕變革，故而使公司的市場地位受到了損害。A零售公司的股權(quán)；進軍意大利市場。彭尼公司為什么不愿意變革？后來又為什么不得不進行變革？它是如何克服變革的阻力、如何取得變革成功的？這就是本案例分析要解決的關(guān)鍵問題。一般環(huán)境包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會文化環(huán)境。這些都會影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。40年代后，美國人口從農(nóng)村向城市遷移，使大城市人口變得稠密、發(fā)展迅速，小城鎮(zhèn)的人口卻日益稀少。社會文化環(huán)境將直接或間接地影響到對商品的需求和消費。4. 與競爭對手的商品和服務(wù)存在較大差異 彭尼公司的競爭對手是西爾斯公司和沃德公司，這兩家公司適應(yīng)市場的需求，把家用電器、家具、體育用品和汽車零件等納入了他們的經(jīng)營范圍，而且其服務(wù)對象是所有消費者。組織環(huán)境的發(fā)展變化，給組織的生存和發(fā)展可能帶來機會，也可能帶來威脅。二．彭尼公司變革的阻力 組織的任何一項變革都涉及到對原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，無疑會使組織變革產(chǎn)生阻力。因此，處于這種組織文化中的組織成員就形成了一種惰性，對變革自然會持反對態(tài)度。 由于組織變革意味著權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或重新分配，因此必然會觸動組織、部門和個人的切身利益。這是彭尼公司變革的最大阻力，也是公司領(lǐng)導者對外部環(huán)境的巨大變化視而不見的原因之一。 彭尼公司在最初30多年中取得了很大成功，他們實行的經(jīng)營策略、管理政策等都是經(jīng)過“歷史證明是成功”的，并已積淀成了管理者和員工們進行工作的習慣性準則。保守型組織文化則相反，中性型組織文化介于二者之間。而組織變革是對這種狀態(tài)的一種否定，因而就引起組織及其成員的抵制和阻撓。巴騰的備忘錄，針對彭尼公司的保守、針對公司高層領(lǐng)導對美國正在發(fā)生的巨大變化無動于衷，進行了猛烈抨擊。這些在一定程度上動搖了彭尼公司高層領(lǐng)導認為“歷史證明是成功的，不要變革”的習慣及慣性，為以后實施變革起了一定的宣傳和推動作用。這種由積極倡導變革的高層領(lǐng)導（巴騰）去全權(quán)負責變革的“一把手”工程，不但具有推進變革的號召力，而且能使變革順利、徹底地進行，達到預(yù)期目標。彭尼公司先在24家商店試驗提供消費者信貸的可行性，然后再分步驟、分階段推進。但是，時代在變，社會在發(fā)展，彭尼公司的經(jīng)營所依賴的內(nèi)外部環(huán)境也因此發(fā)生了巨大變化。對整篇案例的分析情況及結(jié)果進行總結(jié)參考文獻： [1] [M]，華南理工大學出版社，2003. [2] [M]，南開大學出版社，2006.
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