關(guān)系營(yíng)銷案例分析報(bào)告模板-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 理解，去獨(dú)立完成對(duì)案例的分析?！保汉匣锝?jīng)營(yíng)；只做現(xiàn)金交易；商店不作任何新奇裝修；商店局限在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的小城鎮(zhèn)；不搞價(jià)格歧視（即商品單價(jià)不隨購(gòu)買數(shù)量的變化而變化）；實(shí)行“不滿意即可退貨”服務(wù)。“過(guò)去的成功”蒙住了眼睛，拒絕變革，故而使公司的市場(chǎng)地位受到了損害。A零售公司的股權(quán)；進(jìn)軍意大利市場(chǎng)。彭尼公司為什么不愿意變革？后來(lái)又為什么不得不進(jìn)行變革？它是如何克服變革的阻力、如何取得變革成功的？這就是本案例分析要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。一般環(huán)境包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境。這些都會(huì)影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。40年代后，美國(guó)人口從農(nóng)村向城市遷移，使大城市人口變得稠密、發(fā)展迅速，小城鎮(zhèn)的人口卻日益稀少。社會(huì)文化環(huán)境將直接或間接地影響到對(duì)商品的需求和消費(fèi)。4. 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品和服務(wù)存在較大差異 彭尼公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是西爾斯公司和沃德公司，這兩家公司適應(yīng)市場(chǎng)的需求，把家用電器、家具、體育用品和汽車零件等納入了他們的經(jīng)營(yíng)范圍，而且其服務(wù)對(duì)象是所有消費(fèi)者。組織環(huán)境的發(fā)展變化，給組織的生存和發(fā)展可能帶來(lái)機(jī)會(huì)，也可能帶來(lái)威脅。二．彭尼公司變革的阻力 組織的任何一項(xiàng)變革都涉及到對(duì)原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，無(wú)疑會(huì)使組織變革產(chǎn)生阻力。因此，處于這種組織文化中的組織成員就形成了一種惰性，對(duì)變革自然會(huì)持反對(duì)態(tài)度。 由于組織變革意味著權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或重新分配，因此必然會(huì)觸動(dòng)組織、部門和個(gè)人的切身利益。這是彭尼公司變革的最大阻力，也是公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外部環(huán)境的巨大變化視而不見的原因之一。 彭尼公司在最初30多年中取得了很大成功，他們實(shí)行的經(jīng)營(yíng)策略、管理政策等都是經(jīng)過(guò)“歷史證明是成功”的，并已積淀成了管理者和員工們進(jìn)行工作的習(xí)慣性準(zhǔn)則。保守型組織文化則相反，中性型組織文化介于二者之間。而組織變革是對(duì)這種狀態(tài)的一種否定，因而就引起組織及其成員的抵制和阻撓。巴騰的備忘錄，針對(duì)彭尼公司的保守、針對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)美國(guó)正在發(fā)生的巨大變化無(wú)動(dòng)于衷，進(jìn)行了猛烈抨擊。這些在一定程度上動(dòng)搖了彭尼公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“歷史證明是成功的，不要變革”的習(xí)慣及慣性，為以后實(shí)施變革起了一定的宣傳和推動(dòng)作用。這種由積極倡導(dǎo)變革的高層領(lǐng)導(dǎo)（巴騰）去全權(quán)負(fù)責(zé)變革的“一把手”工程，不但具有推進(jìn)變革的號(hào)召力，而且能使變革順利、徹底地進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。彭尼公司先在24家商店試驗(yàn)提供消費(fèi)者信貸的可行性，然后再分步驟、分階段推進(jìn)。但是，時(shí)代在變，社會(huì)在發(fā)展，彭尼公司的經(jīng)營(yíng)所依賴的內(nèi)外部環(huán)境也因此發(fā)生了巨大變化。對(duì)整篇案例的分析情況及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)參考文獻(xiàn)： [1] [M]，華南理工大學(xué)出版社，2003. [2] [M]，南開大學(xué)出版社，2006.
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1