【正文】 太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。這個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大市場營銷。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。 補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。 亨利因為有些城市的價值標準同農(nóng)村的價值標準是攙和不起來的。 統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟上的領(lǐng)先地位。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。(一)可樂市場及競爭對手狀況分析1．市場快速增長。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。 4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。 (3)人才劣勢。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達8億多美元。在低價策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。 4．促銷 非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”?！爸袊俗约旱目蓸贰?，非?？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費者。統(tǒng)計資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。 1．擴大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非?？蓸返纳a(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。 3．準備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。各大可樂廠商大規(guī)模擴產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運會的吉祥物。不料在奧運會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會。另有四個分市場，各占10%的份額。并根據(jù)目標顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。(3)價格。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。1戰(zhàn)局分析青島啤酒 在淮海經(jīng)濟區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運作能力；，對三孔等對手的強勢進攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。如三孔啤酒是國內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)口碑也相當不錯。其消費量可以抵得上周邊三到四個城市的消費總和。目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點。另外，更為嚴重的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫停或推遲上馬高檔啤酒，減少原計劃產(chǎn)量。方案4：市場專供拉近與當?shù)叵M者的距離那些沒有青啤生產(chǎn)廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。方案6：加大營銷力度此次淮海戰(zhàn)役將歷時三年之久，促銷活動應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。這個項目的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。陣地爭奪戰(zhàn)進入6月以后，啤酒進入銷售旺季，青啤、燕啤（三孔）雙方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷售的獎金和方式外，對公關(guān)營銷（主要是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進入了白熱化狀態(tài)。徐州夜市幾大攤點是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力品牌也直接參與競爭。，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。公關(guān)活動多方出擊：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。徐州人以“鐵人精神”自立。要在細微處見精彩。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三個一等獎：4999元。思考題：？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進行評價。這是因為有機食品在生產(chǎn)過程中有嚴格的生產(chǎn)條件：一是有機食品在其生產(chǎn)加工過程中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，并且不允許使用基因工程技術(shù)。這種生產(chǎn)方式，完全符合實行可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的要求。但是，從總體上看我國有機食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認識也不夠。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊伍成為有機食品的“講解員”，幫助和指導(dǎo)農(nóng)民認識有機食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確保農(nóng)民按有機食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機食品。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。但是，20世紀80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢，全球汽車行業(yè)進入了調(diào)整階段。寶馬公司也將目標定向了亞洲。這個訴求的三大支持是：設(shè)計、動力和科技。寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設(shè)定。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。七系列于1994年9月進軍亞洲，無論從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨特、優(yōu)雅。寶馬汽車的價格比同類汽車一般要高出10％—20％。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。直銷要實現(xiàn)的其他目標還有：加強寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公司的財務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。寶馬公司認為：當今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達的信息能夠一致是絕對必要的。這些活動主要分為兩個階段：第一階段主要是告知消費者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就和成功經(jīng)驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產(chǎn)品，強調(diào)寶馬的設(shè)計、安全、舒適和全方位的售后服務(wù)。7139。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品牌形象展示給消費者，并強化這種印象。如今，金利來不僅以極其鮮明、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味率先引進香港，而且也成功地豎立起她獨一無二的金字招牌，特別在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內(nèi)外40多個國家和地區(qū)。1990年，金利來投資360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于是一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對很多企業(yè)來講就是一個重要的問題。同時，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個在當時僅僅只有女裝世界稱霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更多階層人士的追求。金利來自然也躲不過這場風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下來。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時務(wù)。當領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進行降價大戰(zhàn)的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。這樣一來，銷售量并未見比以前下降。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。商品經(jīng)過廠家、經(jīng)銷商、消費者三個環(huán)節(jié)，減價的損失不是廠家就是經(jīng)銷商承擔，總會傷害某一方，最終會傷害消費者。不久，大陸最負盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上演。一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的廣告詞風(fēng)靡全港。買金利來領(lǐng)帶似乎成了一種時尚，領(lǐng)帶的價格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進口同類領(lǐng)帶價格，但仍然是供不應(yīng)求。作為世界著名的領(lǐng)帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥肉，曾憲梓決定進軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。 好一個穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了“金利來”在大陸人心中的地位。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功?！薄皠?chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。金利來擁有從德國引進的先進的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計人才，專門為金利來設(shè)計領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計師送來的樣品中，挑選最時髦、最合適市場的款式，不斷充實金利來的品種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。 今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個花款，每個花款4種顏色一共近2萬個花色，不僅令自己永遠立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作用。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以經(jīng)營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是今日響譽大江南北的娃哈哈集團公司的前身。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準了這個市場空當，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。”數(shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當年就獲利38萬元。首先娃哈哈集團將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母娘”。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的吸引力。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。 這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略。G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需要強大的財力和管理能力為后盾的。中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈，但與發(fā)達國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。當娃哈哈與一個大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時，消費者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進入八寶粥市場的機(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)。盡管與自由采購制度相比，美國政府的政府采購的嚴密性和科學(xué)性有了重大的提高，但弊端處處可見。但是仍有許多部門、機構(gòu)可根據(jù)特殊需要進行自行采購，這些民用機構(gòu)是：原子能委員會、農(nóng)業(yè)部、商業(yè)部、內(nèi)務(wù)部、司法部、財政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。美國政府現(xiàn)在努力實現(xiàn)采購模式由集中采購向集中與分散相結(jié)合的系統(tǒng)化方向發(fā)展。聯(lián)邦政府采購機構(gòu)由聯(lián)邦事GSA)負責(zé)，聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局是聯(lián)邦政府從事政府采購的專職機構(gòu)，1949年《聯(lián)邦財產(chǎn)與行政服務(wù)法》授予GSA政府采購權(quán)力，負責(zé)除國防部、海岸衛(wèi)隊和國家航空航天局以外的所有聯(lián)邦政府采購任務(wù)，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機構(gòu)。州政府和地方政府采購機構(gòu)除沒有常規(guī)主體業(yè)務(wù)部門外，通常還設(shè)有采購顧問機關(guān)、標準委員會和技大規(guī)格委員會等，以利于州政府和地方政府采購機構(gòu)圓滿完成采陶任務(wù)。美國政府對采購人員的要求也是極為嚴格的，要求必須通過認證機構(gòu)的資格審核，認證機構(gòu)主要有公共采購認正理事會、全國采購管理協(xié)會、全國合同管理協(xié)會、后勤工程師協(xié)會。美國目前有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專業(yè)采購隊伍，其中擁有30000名采購專家，15000名采購官員，并有一套完整的培訓(xùn)管理制度。負責(zé)小額商品采購的官員由部門進行培訓(xùn)。思考題：1．通過本案例分析美國政府采購的特點分析美國政府采購遵循的原則，并根據(jù)其采購行為。伊斯曼首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是針鋒相對——兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，都包括以下四類產(chǎn)品：民用影像產(chǎn)品：