【正文】 　　1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營生涯。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色。公司知道一個(gè)好的企業(yè)國際形象將給企業(yè)市場營銷帶來的巨大作用。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不時(shí)變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯?xiàng)l為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客，薯?xiàng)l炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出，就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客，這就保證了炸薯?xiàng)l的質(zhì)量。在這里沒有公用電話和投幣式自動(dòng)電唱機(jī)，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當(dāng)，不致于在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預(yù)先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。顧客無論什么時(shí)候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對(duì)該公司產(chǎn)生信賴。今天，麥當(dāng)勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在國際市場。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細(xì)致。北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，社會(huì)環(huán)境在變化、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在變遷，人們的消費(fèi)需求在改變。老字號(hào)能否超越傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，不斷創(chuàng)造輝煌的經(jīng)營業(yè)績?傳統(tǒng)老字號(hào)能否與現(xiàn)代品牌接軌?昔日的金字招牌在新時(shí)期能否熠熠生輝?如何生輝?這些都是極為具體而現(xiàn)實(shí)的課題。楊全仁看準(zhǔn)了烤鴨的買賣，在經(jīng)營初期，主營烤鴨和烤爐肉，兼做販賣生雞鴨生意。至30年代后期，全聚德烤鴨質(zhì)量被公認(rèn)為京師第一，生意十分興隆。國家領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常把全聚德作為重要的國宴場所，其規(guī)模一再擴(kuò)大，經(jīng)營日臻成熟，菜品也日趨完善，形成冷菜、燴菜、湯菜、面點(diǎn)等400余道以鴨為主、輔料的冷熱菜肴，鴨舌、心、肝、胗、腸、脯、膀、掌等皆盡入菜，美味絕倫，在“全鴨菜”的基礎(chǔ)上又演繹出了“全鴨席”。走上了集約化發(fā)展的道路。二、機(jī)遇與挑戰(zhàn)面對(duì)21世紀(jì)，全聚德品牌的發(fā)展同中國整體餐飲業(yè)、乃至中國商業(yè)服務(wù)業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和良好的機(jī)遇。 國際交往更加頻繁，國內(nèi)外旅游業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，全聚德潛在顧客群體將會(huì)不斷擴(kuò)大；隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們消費(fèi)水平的提高，名牌效應(yīng)日益明顯，使用名牌享受名牌將逐步成為一種社會(huì)時(shí)尚，久負(fù)盛名的全聚德將進(jìn)一步得到社會(huì)與消費(fèi)者的推崇與青睞；集團(tuán)經(jīng)過調(diào)研，借助外腦進(jìn)行分析，對(duì)全聚德產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有了理性認(rèn)識(shí)，通過實(shí)踐積累了規(guī)模發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)不斷引進(jìn)與培養(yǎng)人才，使品牌發(fā)展有了一定人力資源保證；集團(tuán)成立六年來積蓄了一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，特別是股份公司建立，股票上市融資，將為全聚德品牌發(fā)展奠定必要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；全聚德全體員工對(duì)“全聚德”具有深厚的感情，對(duì)弘揚(yáng)品牌、發(fā)展品牌具有崇高的歷史責(zé)任感和社會(huì)責(zé)任感，具有為全聚德這一金字招牌做奉獻(xiàn)的思想基礎(chǔ)。歷史悠久：全聚德品牌有著1935年的形成發(fā)展歷史，積淀了深厚的文化底蘊(yùn)，這是中國餐飲業(yè)多數(shù)品牌及“洋快餐”所無法比擬的。 和餐飲的烹制技藝與色、香、味、形，其經(jīng)營、管理、服務(wù)、生產(chǎn)的理念、理論、方法、技能、工藝獨(dú)具特色，不可替代。馳名中外：全聚德品牌在國內(nèi)外享有很高的美譽(yù)度，1998年更被國家工商局正式認(rèn)定為服務(wù)業(yè)第一家“全國馳名商標(biāo)”。對(duì)經(jīng)營這一品牌的綜合要求之高，也為一般品牌所少有。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，部分專家認(rèn)為全聚德品牌的主要物質(zhì)載體是全聚德烤鴨正餐，充分挖掘它的特色和優(yōu)勢，強(qiáng)化社會(huì)認(rèn)知度，繼續(xù)發(fā)展正餐全聚德烤鴨店，在北京、全國以至國際上仍有較大的發(fā)展空間和市場潛力。在三人事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，“正餐精品戰(zhàn)略”是全聚德集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)，采取各種必要對(duì)策，使全聚德烤鴨能在北京烤鴨中獨(dú)樹一幟，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營服務(wù)特色和文化壁壘是全聚德人面臨的最緊迫的任務(wù)。小包裝熟食品可以直接進(jìn)入家庭消費(fèi)，中國有12億人口，家庭熟食品是一個(gè)巨大的市場。主張實(shí)施這一戰(zhàn)略的專家的主要觀點(diǎn)是：（一）快餐業(yè)的發(fā)展是一種世界性的潮流。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國快餐市場已頗具規(guī)模。（三）開發(fā)快餐經(jīng)營，可以迅速擴(kuò)大市場份額。而在這方面，全聚德獨(dú)特的品牌優(yōu)勢將是巨大的和得天獨(dú)厚的，不充分利用這一優(yōu)勢，是對(duì)全聚德資源的一種浪費(fèi)。（六）標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是快餐業(yè)發(fā)展的又一重要要求，而全聚德集團(tuán)在過去若干年的努力下, 已經(jīng)初步形成了作業(yè)程序的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，這在全國都是比較有名的，已經(jīng)開業(yè)的40多家連鎖店就是一個(gè)良好的證明。一份調(diào)查表明，66%的中學(xué)生喜歡吃西式快餐，但他們的父輩，65%的成年人卻偏愛中式快餐。 對(duì)此，另一部分專家則提出了針鋒相對(duì)的意見。（二）烤鴨歷來是陽春白雪之品，絕非一日三餐之食。（三）由自身的某些具體特征所決定，中餐快餐的普及和流行確實(shí)存在諸如觀念、食用方式、食用習(xí)慣等多方面困難，在北京此方面的失敗先例也已為數(shù)不少，一旦全聚德走發(fā)展快餐之路失敗，財(cái)務(wù)損失之外，更大的損失將是品牌聲譽(yù)。二、發(fā)展食品加工業(yè)，走集約化、規(guī)?；?。具體做法如下：(一)由集團(tuán)出資，統(tǒng)一選派人員對(duì)該快餐店進(jìn)行經(jīng)營。(三)為避免快餐形象對(duì)正餐精品形象的影響，快餐品牌的選擇采取品牌戰(zhàn)略中的“副品牌策略”。保證數(shù)量與質(zhì)量。問題討論:1.市場調(diào)研及產(chǎn)品研究和開發(fā) Opportunity Threat)的分析方法案例4：“長城”牌潤滑油競爭戰(zhàn)略分析一、市場環(huán)境這些非正規(guī)潤滑油調(diào)合廠在利益驅(qū)動(dòng)下，制造低劣產(chǎn)品或仿冒名牌產(chǎn)品，沖擊潤滑油市場的正常秩序。面對(duì)復(fù)雜和激烈的競爭，公司從整體上如何應(yīng)對(duì)？如何解決長城公司在廣告和促銷工作方面的不足？三、 通過調(diào)研，長城公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要事實(shí)，即渠道是影響大部分品牌市場表現(xiàn)的重要因素，這是因?yàn)椋菏袌霰憩F(xiàn)呈上升趙勢的都是渠道管理較好的品牌，而渠道管理混亂的企業(yè)，營銷業(yè)績的下滑比較大；渠道因素和渠道力量對(duì)最終用戶的品牌選擇也發(fā)揮著越來越大的作用。但如果這些劣勢得不到扭轉(zhuǎn)，則長城油的市場份額將呈持續(xù)下降趨勢。 經(jīng)銷商情況。但需要注意的是，某些品牌在名稱上與長城品牌差別不大，無論是經(jīng)銷商還是用戶都極混淆，這是一個(gè)需要解決的問題。價(jià)格因素可以說是長城公司最有力的競爭武器之一，卓越的性能價(jià)格比保證了長城油能被大多數(shù)用戶接受。所有地區(qū)普遍反映，長城的廣告與競爭對(duì)手相比太少，不但比進(jìn)口品牌少很多，就是與一些國產(chǎn)品牌相比也顯得很不足；與競爭對(duì)手相比，長城廣告的曝光率太低，沒有給用戶留下什么深刻印象；用戶和經(jīng)銷商普遍認(rèn)為長城的廣告與長城公司的地位和形象不符。用戶對(duì)長城的質(zhì)量評(píng)價(jià)有分歧，在提高產(chǎn)品質(zhì)量形象方面，長城公司仍有很多工作可做，例如打假、用戶教育與切實(shí)改進(jìn)油的質(zhì)量。 經(jīng)銷商的積極性。而長城公司對(duì)經(jīng)銷商的扶持不夠，從長城公司的銷售管理來說，沒有對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分級(jí)管理，給予相應(yīng)的支持和優(yōu)惠政策。 客戶服務(wù)。長城公司在此方面，無論是在思想認(rèn)識(shí)上還是行動(dòng)上，都與競爭對(duì)手（進(jìn)口品牌）有很大差距。 銷售隊(duì)伍的有效性和效率。對(duì)市場營銷花費(fèi)的必要性及效果的認(rèn)識(shí)不足；費(fèi)用總水平低；費(fèi)用分配不合理。 假油問題。各種市場營銷策略應(yīng)作為一個(gè)整體共同發(fā)揮作用，如果單純強(qiáng)調(diào)其中的一方面或幾方面，則策略執(zhí)行的效果必定大打折扣。缺乏明確的戰(zhàn)略、質(zhì)量形象不統(tǒng)一、分銷效率低策略行動(dòng)缺少組織上的保證。進(jìn)口品牌的穩(wěn)步發(fā)展、國內(nèi)品牌的進(jìn)步、新品牌的穩(wěn)步發(fā)展、國內(nèi)品牌的進(jìn)步、新品牌進(jìn)入。銷售隊(duì)伍：擴(kuò)大銷售隊(duì)伍規(guī)模，至少要擴(kuò)大50%。在促銷方面，要開展針對(duì)性促銷活動(dòng)，促銷形式多茁壯成長化：禮品、有獎(jiǎng)銷售、有獎(jiǎng)?wù)骷瘡V告、競賽、特別服務(wù)、優(yōu)惠、傳單及各種促銷品、人員推銷等，合理制定廣告和促銷的目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算、形式、時(shí)間安排。 結(jié)果其發(fā)展速度，技術(shù)水平，產(chǎn)品質(zhì)量堪稱行業(yè)的“排頭兵”。以機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢與劣勢的SWOT分析方法制定出適應(yīng)市場的競爭戰(zhàn)略，并闡釋了具體的營銷戰(zhàn)略。案例5：沃爾瑪經(jīng)營行為與消費(fèi)者行為與心理分析案例　　7月28日，全球零售連鎖銷售巨頭沃爾瑪上海第1店、中國第48店在上海開業(yè)迎客，開張當(dāng)日，近12萬人光臨了傳說中的沃爾瑪，在internet上搜索“上海沃爾瑪開業(yè)”可以搜索到68200條相關(guān)網(wǎng)頁和圖片。沃爾頓曾親臨上海談判。而信息傳播和巨大的品牌效應(yīng)，使得上海人民對(duì)沃爾瑪始終持期待的心情——上海是中國最好的城市，怎么能少了沃爾瑪?shù)拇嬖?。上海消費(fèi)者對(duì)其期望越大，現(xiàn)實(shí)中的落差就越大。理由是雖然沃爾瑪表面上說不收進(jìn)場費(fèi)，可是仍要求企業(yè)在每店開業(yè)時(shí)免費(fèi)送一批貨?！　?　　“進(jìn)場費(fèi)”這一敏感的說法，在被國內(nèi)的供應(yīng)商與媒體討伐之后，讓我們認(rèn)識(shí)到這已經(jīng)是具有中國特色的消費(fèi)流通渠道產(chǎn)物，使得銷售渠道在獲得基本的銷售利潤之外，還得到了新的獲利點(diǎn)。只不過是變了個(gè)名稱而已。　　 　　顯然，這和沃爾瑪在美國本土的情況大有不同。而在上海，大部分消費(fèi)者家中沒有大容量的冰箱。因此，我們很難在國內(nèi)的購物場所發(fā)現(xiàn)在美國的裝滿一后備廂的購物行為，這一方面受環(huán)境的制約，也受消費(fèi)習(xí)慣的影響。因此，我們需要正確理解平價(jià)的概念，平價(jià)不是最低價(jià)，只是一個(gè)相對(duì)的價(jià)格，比雜貨店，便利店以及商場的價(jià)格便宜，并且有利于大宗購買?！　?　　但是，當(dāng)消費(fèi)者在對(duì)某一事物有了一個(gè)自我的理解之后，如果消費(fèi)者的理解與他實(shí)際接觸到的事物有了差異，當(dāng)差異在可以控制的范圍內(nèi)，消費(fèi)者會(huì)接受；而如果差異在可接受的范圍之外，則消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度，并加以傳播。而在上海，因?yàn)樾畔⒌膹V泛傳播以及與國際的接軌，上海的普通民眾對(duì)這些信息也了若指掌，這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣一個(gè)在他們看來值得紀(jì)念的日子，怎么能少的了自己的參與。中國大陸乃至上海的消費(fèi)者不習(xí)慣大宗購買，可能在這之外再買一點(diǎn)其他的東西，而去一躺還要搭上4元左右的交通費(fèi)這些隱性或者半隱性的成本，平攤下來，每件商品比在門前的便利店或者附近的賣場購買還要貴，但是消費(fèi)者在進(jìn)行決策的時(shí)候很少算上自己的隱性成本。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略考慮了消費(fèi)者哪些心理？2005年10月，中旺正式向康師傅提出“分手”：三太子實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)由中旺控股，占由80%的股份，康師傅減持至20%。隨后，一場關(guān)于“油炸與非油炸”的爭論急劇升溫，從方便面企業(yè)到行業(yè)協(xié)會(huì)，所有矛頭均指向此前名不見經(jīng)傳的五谷道場。按任立的估測，“今年銷售突破10億元，并且拿下‘非油炸’方便面60％的市場份額一點(diǎn)不成問題。早在2005年4月，任立就已經(jīng)意識(shí)到進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。好在這股風(fēng)波始終沒有停息，直到10月份產(chǎn)品開發(fā)完成后，五谷道場才又抓住借勢的機(jī)會(huì)。雖然累加到現(xiàn)在已投入近5000萬元，但由于利用了討巧的營銷手段，使得前期的投入非常小?！叭祟悓?duì)‘五谷’的認(rèn)知和種植，是人猿分離和人類文明起源的重要物質(zhì)基礎(chǔ)；‘五谷’是養(yǎng)育中華五千年和人類膳食均衡與健康營養(yǎng)的本源；‘五谷’是自然本真、生生不息、無為而治的人類賴以生養(yǎng)繁殖的能源”———從五谷道場對(duì)“五谷”二字的全面解釋中，已經(jīng)能感受到其把產(chǎn)品定位在中華文化上之修為。五谷道場作為一個(gè)營養(yǎng)健康的天然速食高端品牌，本身就是品位的表現(xiàn)，就是追求生活品質(zhì)的表現(xiàn)?！跋Ｍ粌H是順應(yīng)自然五谷膳食健康本源的回歸，更是道法自然中華智慧文化本源的回歸。通過科學(xué)設(shè)計(jì)，柔和的黑色看起來質(zhì)地并不光潔，不會(huì)黑的刺眼而讓人失去食欲。農(nóng)夫手捧收獲的五谷，代表人與自然的完美結(jié)合、相輔相成、融為一體，體現(xiàn)出五谷道場“五谷為養(yǎng)，健康生活”的品牌定位?！　∧壳胺奖忝鎰?chuàng)新越來越難，五谷道場利用水磨和非油炸工藝，在方便面的營養(yǎng)上大做文章，倡導(dǎo)“五谷為養(yǎng)、修身之道”的健康理念，欲引領(lǐng)中國方便面行業(yè)進(jìn)行一場“非油炸”革命，成為業(yè)內(nèi)爭論的焦點(diǎn)。從某種程度上講，五谷道場的央視廣告風(fēng)波，可以看做是一場精心策劃的“焦點(diǎn)營銷”，借題發(fā)揮突出賣點(diǎn)，在新品鋪貨的同時(shí)散發(fā)印有相關(guān)油炸食品有害健康的新聞報(bào)道的宣傳卡，通過大眾媒體的免費(fèi)炒作，非油炸的概念不僅在業(yè)內(nèi)形成認(rèn)知，同時(shí)也迅速搶占消費(fèi)者的心智，五谷道場成了最大的受益者。通過上述幾個(gè)主要方面的策劃運(yùn)作，五谷道場得以在短期內(nèi)快速擴(kuò)張，并順利走過品牌認(rèn)知的第一階段，進(jìn)入第二個(gè)階段——提高品牌美譽(yù)度階段。比如，在“非油炸、更健康”與營養(yǎng)的關(guān)系上，還需要經(jīng)過認(rèn)真認(rèn)證。他們認(rèn)為富士的產(chǎn)品在色彩、亮度上不夠逼真?？逻_(dá)的創(chuàng)始人——伊曼生前曾向該校捐助大量資金。此事令柯達(dá)公司如坐針氈，他們怕柯達(dá)的保密資料被西卡獲得，因?yàn)镸BA課程的案例討論使用了不少以柯達(dá)為背景的資料?！?988年，這場學(xué)術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。只要是在美國或歐洲舉行奧運(yùn)會(huì)，柯達(dá)的黃色汽艇抬頭可見。1983年，富士贊助了日美明星棒球?qū)官?，而柯達(dá)則為日本柔道聯(lián)賽出資?！?984年，在美國召開的奧運(yùn)會(huì)上，富士以700萬美元買下了這屆奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家贊助權(quán)；而柯達(dá)立即還以顏色，他們買下了該屆奧運(yùn)會(huì)新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時(shí)段。（三）時(shí)間之戰(zhàn)1987年2月，柯達(dá)和富士幾乎是同時(shí)推出了快捷相機(jī)。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達(dá)由于晚了半拍而落敗。1984到1990年間，柯達(dá)加大了對(duì)日本市場的投入，總投資額達(dá)到5億美元，雇員也由原來的12人增加到4500人。例如，柯達(dá)在日本買下了10%的35mm微型相機(jī)的生產(chǎn)商，并與三菱化工建立合資企業(yè)，生產(chǎn)“威宅”磁盤。1986年柯達(dá)與日本的尼加建立了合資公司，加強(qiáng)了產(chǎn)品銷售的控制?！?促銷方面加強(qiáng)促銷手段 柯達(dá)花了幾年時(shí)間在日本“時(shí)代廣場”建立了一個(gè)巨型的柯達(dá)廣告牌，以加大宣傳力度，樹立柯達(dá)形象。采用此方法，從快速自動(dòng)相機(jī)到光盤相機(jī)，柯達(dá)都獲得了成功?？逻_(dá)正是通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機(jī)市場保持較強(qiáng)的競爭力。光碟系統(tǒng)也未達(dá)到預(yù)期的810年的良好銷售生命周期，甚至連其3億美元的開發(fā)成本都沒能收回。1988年，柯達(dá)以5億美元收購了斯蒂爾藥品公司，成為其多角化經(jīng)營的又一實(shí)例。最初，富士是以一個(gè)十分不起眼的小企業(yè)形象出現(xiàn)在美國市場上，考慮到海外業(yè)務(wù)拓展的必要性，富士同大多數(shù)打入美國的日本公司一樣，寧愿以國內(nèi)73%的市場利潤來支持其進(jìn)入美國的市場。1977年，富士降低相紙價(jià)格，柯達(dá)也立刻降價(jià)并采取了一系列激烈的市場銷售策略。富士對(duì)此的解釋是“……我們并不想挑起爭斗。（二）富士的Ramp。 1967年，初進(jìn)美國的富士花了幾百萬美元開發(fā)的8mm家庭電影系統(tǒng)，由于與柯