【正文】 。 　　次級代理商受上級代理商委托進(jìn)行代理業(yè)務(wù)活動。前者指受被代理人委托以購買貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商；后者指受被代理人委托以銷售貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商。在國際貿(mào)易中，主要是海上運送代理商，也稱為船務(wù)代理商。它是指于輸入國，受國外商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義在輸入國從事商品售賣業(yè)務(wù)的代理商；輸入代理商在中非常普遍，往往是打開國外市場，進(jìn)行促銷而經(jīng)常借助的一條有效渠道。90年代已進(jìn)入大踏步發(fā)展時期，1992年突破50億元大關(guān)，已成為中的一個重要信息行業(yè)。它是指受保險人的委托通過訂立保險合同代理業(yè)務(wù)的代理商。如各種旅行社，代旅客辦理訂旅館、機票、車票等旅行必需的事項。代理商在中，只是代表委托人招攬客戶，招攬訂單，簽訂合同，處理委托人的貨物，收受貨款等并從中賺取傭金，代理商不必動用購買商品，不負(fù)盈虧。 在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道模式，下設(shè)一級代理 或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。 制造商→總代理→一級代理→→消費者 團(tuán)隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、。 　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。團(tuán)隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。 團(tuán)隊的定位，團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬? 比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 團(tuán)隊的特征 　　團(tuán)隊具有以下八個基本特征： 　　。這是團(tuán)隊成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神； 　　。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊可能就不一樣，尤其團(tuán)隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達(dá)到整個團(tuán)隊的有效組合。 龍舟隊 　　(2)舉例 　　NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團(tuán)隊還是群體，或其它組織? 　　明星隊是團(tuán)隊還是群體，有一些爭議。這個過程分為以下幾個階段： 　　 　　圖1 群體向團(tuán)隊的過渡 　　第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊，也就是我們所說的假團(tuán)隊。 　　團(tuán)隊的類型 　　根據(jù)團(tuán)隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊分成三種類型?！　栴}解決型團(tuán)隊 　　問題解決型團(tuán)隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。 　　 　　圖2　質(zhì)量圈 　　質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。在質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)這一部分是由管理層來最終實施的，團(tuán)隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。 　　 　　圖4自我管理型的團(tuán)隊 　　【示例】 　　美國因為推行自我管理型團(tuán)隊而獲得國家質(zhì)量獎。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。 　　多功能型的團(tuán)隊 　　 　　圖5 多功能型的團(tuán)隊 　　多功能型團(tuán)隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。 　　雖然這種的團(tuán)隊究竟在一年當(dāng)中有多少時候能用得上還是個問題，但對于來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。1．輸出者 　　信息的輸出者就是信息的來源，他必須充分了解接受者的情況，以選擇合適的溝通渠道以利于接受者的理解。 　　在從事編碼的過程中，注意以下幾個方面有利于提高編碼的正確性： 　　簡明性 　　盡量將信息轉(zhuǎn)變?yōu)樽詈喢鞯男问?，因為越是簡明的方式，越可能為接受?所了解。重復(fù)性 　　主要是在口語的溝通中，重復(fù)強調(diào)重點有利于接受者的了解和記憶。若以文字溝通方式，則可采用劃線或強調(diào)語氣突出內(nèi)容的重要性。 信息　　信息是指在溝通過程中傳給接受者（包括口語和非口語）的消息，同樣的信息，輸出者和接受者可能有著不同的理解，這可能是輸出者和接受者的差異造成的，也可能是由于輸出者傳送了過多的不必要信息。 　　口頭語言包括我們面對面的談話、開會議等等。 　　肢體語言的溝通 　　肢體語言包含得非常豐富，包括我們的動作、表情、眼神。 溝通的技巧 　　《哈佛》對溝通技巧介紹了如下模式 ： 　　傾聽技巧 　　傾聽能鼓勵他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出解決問題的方法。 　　2)詢問：以探索方式獲得更多對方的信息資料。 　　氣氛控制技巧由4個個體技巧所組成，分別是聯(lián)合、參與、依賴與覺察。 　　4)覺察：將潛在“爆炸性”或高度沖突狀況予以化解，避免討論演變?yōu)樨?fù)面或破壞性。 　　1)回饋：讓對方了解你對其行為的感受，這些回饋對人們改變行為或維持適當(dāng)行為是相當(dāng)重要的，尤其是提供回饋時，要以清晰具體而非侵犯的態(tài)度提出。 管理溝通的三大作用 　　不重視溝通，這是企業(yè)管理人員經(jīng)常犯的一個錯誤，尤其是在中國企業(yè)中。從而認(rèn)為除了告之對方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相關(guān)信息都是多余的。 　　相反，如果有比較充分而有效的溝通，在讓下屬員工明了他所作的工作的目標(biāo)和意義、價值后，會倍增他們的工作熱情和主動性。 　　一個希望有所作為的管理人員，如果明了溝通與管理的關(guān)系，也就絕不會輕視管理溝通工作。 　　正是從這個意義上講，有效的溝通是提高企業(yè)組織運行效益的一個重要環(huán)節(jié)。而任何一個溝通對象都是有自己獨立的利益和意志的人，投入精力，慎重地實施溝通，還不一定能夠達(dá)到理解和認(rèn)同的目的。 　　這是強調(diào)在進(jìn)行特定的管理溝通時，要有充分的準(zhǔn)備。 選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，即使是選擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進(jìn)行選擇和設(shè)計； 　　準(zhǔn)備工作做充分了，也就為有效的溝通奠定了基礎(chǔ)。 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話； 過于夸張的手勢； 　　溝通不是簡單地用邏輯分析來說服對方，而是要用溝通對象自己所提供的事實，以及對方不能否認(rèn)的事實，與對方個人的利益建立起直接的聯(lián)系，以誘導(dǎo)對方。沒有藝術(shù)的表達(dá)方式，要達(dá)到良好有效的溝通結(jié)果也是不可能的。 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 注意力高度集中，盡可能多地與對方進(jìn)行目光對接交換； 適當(dāng)?shù)刂貜?fù)以強調(diào)溝通要點。所以，如果你給他一個機會，讓他盡情地說出自己想說的話，他們會立即覺得你和藹可親、值得依賴。 不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復(fù)述溝通對象講的話，或者用鼓勵、請求的語言激發(fā)對方，比如，“您說的非常有價值。 不要東張西望，若有所思。這可在適當(dāng)?shù)那闆r下，直接把自己的想法告知溝通對象。 要有心理準(zhǔn)備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調(diào)上表現(xiàn)出來，至少要讓人把話說完。在現(xiàn)實中，有些管理人員總是想到要把自己的觀點、想法灌輸給對方，讓對方無條件地接收，往往不尋求對方的反饋，也不對對方的反饋進(jìn)行分析，調(diào)整自己的想法和思路。 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當(dāng)要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。 使用描述性而不是評價性的語言進(jìn)行反饋，尤其強調(diào)要對事不對人，避免把對事的分析處理變成對人的褒貶。 企業(yè)管理溝通規(guī)范化 　　溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。這種評估可通過對以下六個問題進(jìn)行檢驗來完成： 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時間進(jìn)度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進(jìn)程嗎？ 而造成溝通不充分的原因主要有以下八個方面： 　　三、與上司溝通的基本規(guī)范 　　與上司溝通分為三種情況，接受指示、向上匯報和商討問題，下面分別就其規(guī)范要求作一討論。 對上司的指示進(jìn)行反饋，讓上司就重要問題進(jìn)行澄清和確認(rèn)。可待上司把話說完之后，按照上司的思路，以假設(shè)的口吻提出異義，讓上司思考解答。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認(rèn)時間、地點，再進(jìn)行溝通。 　　與上司商討問題溝通規(guī)范的六個要求。 針對具體的事情進(jìn)行分析，表達(dá)自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進(jìn)行評價。 避免與上司進(jìn)行辯論，不要對每個問題都要爭出一個是非對錯來。 避免把自己的意見強加于上司。主要原因有四： 都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。在這種溝通中，無法借助權(quán)力，用“大棒”推進(jìn)溝通，彼此之間只能通過運用溝通技巧，才能達(dá)到預(yù)期的目的。 　　在水平溝通中，一般有三種方式可選擇。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 　　它是強詞奪理，把自己的意志強行加給他人的一種溝通方式。 認(rèn)為自己的需要、愿望和意見，比別人的重要。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。其特點要求如下： 寧肯說“我想改變這個工作程序，你有什么見教？”而不是“我想，如果改變一下這個工作的程序，或許會提升效率，想聽聽你的意見，并請你裁決。 不把自己的意見強加于溝通對象，承認(rèn)人人都有表達(dá)不同意見的權(quán)力。 提出帶有商討性的建議。 直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。因為……” “我認(rèn)為……或許……” 　　下達(dá)指令溝通規(guī)范的八個要求。這種藝術(shù)是保證指令下達(dá)有效的基礎(chǔ)。多使用“請”、“我們”等用詞向下屬下達(dá)指令，而避免用“你應(yīng)當(dāng)怎么樣”、“你只能怎么樣”、“組織限制你怎么樣”等口氣下達(dá)指令。 讓下屬充分理解指令的意義和價值，讓下屬感到所接受任務(wù)的光榮，和他能承擔(dān)這一任務(wù)的自我價值。 明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。 　　如何與下屬商討問題？其基本規(guī)范有以下幾個方面： 分析確定每個管理崗位所要完成的管理溝通內(nèi)容及溝通對象，讓每個管理崗位的任職人員明確自己要完成的管理溝通工作，并將這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核； 30 / 30