企業(yè)文化的先驅(qū)及規(guī)范-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 了非常愚蠢的錯(cuò)誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點(diǎn)。促銷(xiāo)活動(dòng)非常成功,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動(dòng)。組織的個(gè)性或固執(zhí)、或靈活、或敵對(duì)、或友善,或開(kāi)放、或保守。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識(shí):什么是恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為。通常,大家都會(huì)同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認(rèn)的價(jià)值體系。組織強(qiáng)調(diào):工作活動(dòng)的開(kāi)展圍繞團(tuán)隊(duì),還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人。冒險(xiǎn)容忍:鼓勵(lì)員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險(xiǎn)的程度有多大。開(kāi)放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對(duì)外部環(huán)境反映的程度。俱樂(lè)部型注重成員的融合、忠誠(chéng)、承諾。壘球隊(duì)型具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)新者之家,這類(lèi)組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門(mén)就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊(duì)型,后來(lái)變?yōu)閷W(xué)院型。四、企業(yè)文化與工作滿(mǎn)意度的區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認(rèn)識(shí)變化的特點(diǎn),而不管員工們是否喜歡。雖然在術(shù)語(yǔ)的描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿(mǎn)意度則是可評(píng)估的。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對(duì)的共同問(wèn)題、情況或感受。六、文化與規(guī)范化強(qiáng)烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈,則需要越少的管理來(lái)考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)員工的行為。第二,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識(shí)。最后,文化為產(chǎn)生認(rèn)識(shí)系統(tǒng)、控制機(jī)制服務(wù),指導(dǎo)和形成員工的態(tài)度和行為。高級(jí)管理層和一線員工的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對(duì)和嚴(yán)重的懲罰。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時(shí)，首先看中的就是其技術(shù)隊(duì)伍和銷(xiāo)售隊(duì)伍，而在談判過(guò)程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對(duì)人才的重視。良好企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷 在對(duì)員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號(hào)確實(shí)很動(dòng)聽(tīng)，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認(rèn)同，有時(shí)企業(yè)文化的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng)。 豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴(lài)的人際關(guān)系。非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個(gè)人接觸的形工。公司方面把這個(gè)前輩的做法加以制度化，此外，還有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸的制度。另外，還采用故鄉(xiāng)通信的做法。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門(mén)之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。 例如有人把管理中的一些不正當(dāng)?shù)男袨楣谝浴爸袊?guó)特色”加以保留，反認(rèn)為西方的管理一無(wú)可取，不切合中國(guó)的國(guó)情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應(yīng)該方法的條件和環(huán)境，結(jié)果都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。即使同是東方國(guó)家，文化之間的差異同樣也是明顯的。 管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)的管理思想，改進(jìn)管理方法；但需要做好充分的準(zhǔn)備，有計(jì)劃、分階段地加以實(shí)施，其中最關(guān)鍵的是觀念上的改變。 企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說(shuō)是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過(guò)程中具有延續(xù)性和保持性。代表其民族特點(diǎn)的文化，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚(yáng)棄，作為一個(gè)民族的文化和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都需要一個(gè)漫長(zhǎng)的“養(yǎng)成”過(guò)程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就可以解決的?！?企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過(guò)程，不是一個(gè)(也不是能依靠)自覺(jué)的過(guò)程，它需要管理當(dāng)局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)的核心價(jià)值理念，并通過(guò)運(yùn)用管理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念認(rèn)同。 隨著我國(guó)的改革開(kāi)放和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。就中國(guó)來(lái)說(shuō)，歷史上就發(fā)生過(guò)兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國(guó)的事情。因?yàn)?，繼承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)自我和非我文化中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)揚(yáng)棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應(yīng)的東西。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化的分析中看，他們都非常重視對(duì)企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。企業(yè)究竟有沒(méi)有把員工視為企業(yè)的權(quán)力人?我們時(shí)常聽(tīng)到管理當(dāng)局如何讓員工努力工作，但很少聽(tīng)到管理當(dāng)局認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)的義務(wù)（有多少企業(yè)認(rèn)真考慮過(guò)對(duì)員工應(yīng)承擔(dān)什么義務(wù)和責(zé)任）的承諾。然而，許多企業(yè)所推崇的價(jià)值理念于他們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。管理的問(wèn)題是人的問(wèn)題，主要是管理者的問(wèn)題，關(guān)鍵在于那些管理管理者的人。30 / 30
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