企業(yè)文化的先驅(qū)及規(guī)范-預(yù)覽頁
【正文】 了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點。促銷活動非常成功,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當?shù)?、基本的、有意義的行為。通常,大家都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認的價值體系。組織強調(diào):工作活動的開展圍繞團隊,還是強調(diào)個人。冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認識變化的特點,而不管員工們是否喜歡。雖然在術(shù)語的描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評估的。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問題、情況或感受。六、文化與規(guī)范化強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)員工的行為。第二,它在組織成員中傳播相同的認識。最后,文化為產(chǎn)生認識系統(tǒng)、控制機制服務(wù),指導(dǎo)和形成員工的態(tài)度和行為。高級管理層和一線員工的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對和嚴重的懲罰。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時，首先看中的就是其技術(shù)隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對人才的重視。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷 在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實很動聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同，有時企業(yè)文化的負面效應(yīng)遠遠大于正面效應(yīng)。 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實踐的。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個人接觸的形工。公司方面把這個前輩的做法加以制度化，此外，還有領(lǐng)導(dǎo)個人接觸的制度。另外，還采用故鄉(xiāng)通信的做法。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 豐田的真正力量在于它的學(xué)習能力。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。 例如有人把管理中的一些不正當?shù)男袨楣谝浴爸袊厣奔右员Ａ簦凑J為西方的管理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應(yīng)該方法的條件和環(huán)境，結(jié)果都沒有達到預(yù)期的效果。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。 管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進的管理思想，改進管理方法；但需要做好充分的準備，有計劃、分階段地加以實施，其中最關(guān)鍵的是觀念上的改變。 企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值理念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過程中具有延續(xù)性和保持性。代表其民族特點的文化，是經(jīng)過長期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚棄，作為一個民族的文化和作為一個企業(yè)的文化，都需要一個漫長的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就可以解決的?！?企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(也不是能依靠)自覺的過程，它需要管理當局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)的核心價值理念，并通過運用管理權(quán)威強化員工對這些價值理念認同。 隨著我國的改革開放和世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。就中國來說，歷史上就發(fā)生過兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國的事情。因為，繼承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚自我和非我文化中的優(yōu)點，同時揚棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應(yīng)的東西。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化的分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。企業(yè)究竟有沒有把員工視為企業(yè)的權(quán)力人?我們時常聽到管理當局如何讓員工努力工作，但很少聽到管理當局認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔的義務(wù)（有多少企業(yè)認真考慮過對員工應(yīng)承擔什么義務(wù)和責任）的承諾。然而，許多企業(yè)所推崇的價值理念于他們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關(guān)鍵在于那些管理管理者的人。30 / 30
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