【正文】 分開立項(xiàng)，單獨(dú)制定時間表，先行整體上線，以快速見效，同時樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動公司整體信息化建設(shè)。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務(wù)驅(qū)動力使業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合更加緊密，更使項(xiàng)目的推進(jìn)能突破重重阻力，成功上線。充分借鑒國際最佳實(shí)踐，以建設(shè)國際一流人力資源系統(tǒng)為目標(biāo)。借鑒不意味盲從，中國石油清晰地認(rèn)識到自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和管理需求，認(rèn)識到把最該做好的事情做好，也就是最佳實(shí)踐。集團(tuán)人事部門領(lǐng)導(dǎo)提出“處室業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制”，各專業(yè)處室與顧問緊密配合，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項(xiàng)管理所需要的字段。銳意創(chuàng)新中石油人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施之路，是一條創(chuàng)新之路。經(jīng)過充分的方案論證、專家評估與壓力測試，中國石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。中國石油在推進(jìn)變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。系統(tǒng)中員工信息類型及指標(biāo)項(xiàng)之全極為罕見。這個價(jià)值或許很難用金錢來衡量，但是其規(guī)范和公平之義又怎能用金錢來衡量。集中的服務(wù)器能否支撐如此大的數(shù)據(jù)量？中國石油管理層拋給埃森哲顧問一個高難度的問題。“電子招聘”平臺通過對招聘全過程的管理，與現(xiàn)有招聘網(wǎng)站相結(jié)合，讓業(yè)務(wù)人員通過在線的方式完成招聘工作，創(chuàng)新了工作模式，提高了工作效率；自助服務(wù)功能拓展了系統(tǒng)的使用面，使企業(yè)員工和管理者都可以隨時在線查看所關(guān)心的信息，使管理效率得到提高的同時，人力資源服務(wù)得到改善；工作流的開發(fā)使系統(tǒng)操作的流程性更強(qiáng)，工作更加簡便順暢；門戶協(xié)同功能的廣泛應(yīng)用，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。推進(jìn)變革大型國企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。人力資源系統(tǒng)帶來的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點(diǎn)在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化。追求效益與提升能力的平衡。業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)應(yīng)成為業(yè)務(wù)變革的重要推動力。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對下屬企業(yè)的管控方向和方式。在埃森哲顧問的幫助下，中國石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過系統(tǒng)平臺，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情況可以隨時展現(xiàn)在公司決策者面前，使規(guī)劃制訂、指標(biāo)控制、責(zé)任分解、考核落實(shí)等諸多管理難題變得有章可循、有據(jù)可依，使管控的科學(xué)性、指導(dǎo)性、針對性和可執(zhí)行性都得到加強(qiáng)。幫助中國石油實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的是一整套數(shù)據(jù)挖掘、分析和展現(xiàn)工具。系統(tǒng)建設(shè)過程中中國石油對數(shù)據(jù)采集的要求極為嚴(yán)苛。中國石油人力資源系統(tǒng)的重要價(jià)值在于通過貫通員工職業(yè)生命周期全過程的管理，提升全面人才管理能力。人力資源系統(tǒng)的價(jià)值在于幫助企業(yè)拓寬人才招募的渠道，擴(kuò)充備選人才庫，優(yōu)化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時間，提高滿足業(yè)務(wù)需求的能力和效率。人力資源系統(tǒng)將績效考核作為一個重點(diǎn)，推行目標(biāo)管理及業(yè)績考核，并將考核結(jié)果作為人才使用、薪酬激勵和培訓(xùn)開發(fā)的依據(jù)，充分發(fā)揮績效考核對人才任用和激勵的導(dǎo)向作用。通過人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用，促進(jìn)戰(zhàn)略性與事務(wù)性工作分離，一方面提高事務(wù)性工作的效率，另一方面加強(qiáng)戰(zhàn)略性工作的有效性。其次是理念和手段的豐富化。第三是促進(jìn)上下的溝通與協(xié)調(diào)。參與項(xiàng)目的人無不驚嘆如此短時間內(nèi)建成如此規(guī)模系統(tǒng)的神奇。一代代石油人為了激情和夢想東奔西走，漫漫歲月累積了他們敢闖天涯的豪氣、服從大局的態(tài)度和對企業(yè)極高的忠誠度。內(nèi)嵌標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和流程的統(tǒng)一系統(tǒng)平臺是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基石，而在系統(tǒng)平臺之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、支撐公司總體戰(zhàn)略的支柱。與西方石油公司對日益老化的員工隊(duì)伍憂心忡忡形成鮮明對比的是，中國石油人力資源的深厚積累與勃勃生機(jī)。挖掘海量信息價(jià)值——提升決策分析能力分析埃森哲協(xié)助國際石油公司實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)的案例，其目標(biāo)或是減員增效，或是通過共享服務(wù)、流程外包降低管理成本，或是在一系列購并重組之后推行統(tǒng)一政策和標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理報(bào)表、數(shù)據(jù)倉庫、管理者駕駛艙，將各類人事數(shù)據(jù)靈活、便捷地展現(xiàn)給各 級管理層。上億條數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)缺失率低于 %，這背后的辛勞與不易可想而知。人才管理起始于對人才需求的清晰界定。要實(shí)現(xiàn)人才增值必須具備強(qiáng)大的培養(yǎng)開發(fā)能力。以“人才”為主線梳理人力資源業(yè)務(wù)流程，關(guān)注員工職業(yè)生涯的全過程，把人才的吸引、配置、培養(yǎng)、開發(fā)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵、約束和牽引機(jī)制，使中國石油的人才管理能力得到了提升。首先是政策制定能力的加強(qiáng)。先進(jìn)的理念往往由于手段的缺乏無法落地。有了系統(tǒng)平臺，一個政策的小小改變可能會影響幾十萬甚至上百萬員工的數(shù)據(jù)變更，通過“乘數(shù)效應(yīng)”逐級放大，產(chǎn)生巨大的影響力。這應(yīng)該歸因于50年前的石油會戰(zhàn)塑造的中國石油的基因。浩如煙海的數(shù)據(jù)量，紛繁復(fù)雜的實(shí)施工作，嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范， 倒排的時間表，眾多挑戰(zhàn)被一一克服。下一步將要面對的會是更深層次、更高難度的變革： 眾多體制性、歷史性、國有企業(yè)獨(dú)有的難題，必須要有足夠的時間來一一化解。中國石油對其人力資源全力開發(fā)的承諾，與石油人對企業(yè)的熱忱和貢獻(xiàn)同樣持久而強(qiáng)