【正文】 標總是完不成，那也沒有用。 全面激勵這里所講的激勵手段，主要是非物質(zhì)性和非貨幣性的，也就是除去福利之外的手段。每一個下屬，他的思維特點、行為特點，甚至性格的特點，都有一定的差別。 滿足必要的需求必要的需求，不是指達到政府規(guī)定的最低工資標準，而是指在一個動態(tài)競爭的職場中，更多的必要需求是基于外部競爭而言的。198。 關(guān)注所謂關(guān)注，就是作為一個管理者，不應(yīng)該把下屬看成是完成工作和任務(wù)的一些工具，而應(yīng)該意識到每一個下屬，他們都是有血有肉、有思想、有情感、有自己獨特需求的、活生生的人。198。這個寺廟的建筑非常優(yōu)美，環(huán)境很優(yōu)雅，是一個修心養(yǎng)性的地方?！薄澳峭ㄟ^哪里聽見的呢？”“當(dāng)然是耳朵聽見的。假定你自己已經(jīng)在這個樹下熟睡，請問你能聽見這鳥鳴聲嗎？”公主一想，這還真是有點道理?！景咐楷F(xiàn)在，中國勞動力的供給已經(jīng)進入一個從過剩到越來越短缺的時期。為什么會這樣呢？需要這兩個地區(qū)的企業(yè)家去思索。九牧王為什么可以做到這一點，這是跟企業(yè)的管理意識和管理策略相關(guān)的。注重員工的健康，每一年每位員工都可以免費體檢一次。”通過上述案例可以看出，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，員工是第一位的。目前公認的黃金比例是1∶3，因為1∶1 是沒有選擇性的，1∶2 也容易發(fā)生偏差，所以3 選1 是比較好的。第二講： 職位分析的重要性在實踐當(dāng)中，大多數(shù)是采用問卷調(diào)查和面對面訪談，以及與資料查閱相結(jié)合的方法。所以最好在職位說明書當(dāng)中，將工作和標準標注出來。職位的規(guī)范，就是要界定出這個崗位具備什么樣硬條件和軟條件的人才可以上崗。因為職位分析，是確定這個崗位任職者應(yīng)該拿多少報酬、應(yīng)該完成哪些任務(wù)、應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)等等人力資源模塊的一個基礎(chǔ)。 老虎型特質(zhì)第一類，稱為老虎型特質(zhì)的員工。作為領(lǐng)導(dǎo)者，主要是要明確地告訴他目標，以及要得到的結(jié)果，然后控制關(guān)鍵點就行了。 (1)孔雀型特質(zhì)的特點這類員工一般會比較喜歡主動溝通，喜歡跟人打交道，不喜歡在那種很孤立的環(huán)境中工作，性格相對來講比較外向一些。要充分地利用好他們這種自我表現(xiàn)的欲望。這類員工比較溫和，他們很在意團隊成員之間合作的是不是開心，很在意大家相處得好與不好，在生活當(dāng)中表現(xiàn)出一種與世無爭的心態(tài)。(2)如何管理熊貓型特質(zhì)的員工給這類員工布置工作的時候，第一，要有親和力；第二，時間的期限留長一點，他們不太喜歡時間壓得很緊。貓頭鷹型特質(zhì)第四類，就是貓頭鷹特質(zhì)的員工。變色龍型特質(zhì)還有一類員工，他們的個性特質(zhì)不是那么鮮明，不像上面所講到的四類，是介于其間的，通常被稱為變色龍?zhí)刭|(zhì)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，對不同類別的員工，應(yīng)該針對他們的特點實施針對性的管理。人力資源的盤點，主要分析兩個方面的內(nèi)容。發(fā)展的潛力可以由分析得出，分析的內(nèi)容包括學(xué)歷、專業(yè)、綜合的素質(zhì)和技能、潛質(zhì)，以及年齡的情況等。對于一個企業(yè)、一個部門來講，要實現(xiàn)預(yù)定的目標，要讓管理能夠達到預(yù)期的效果，首先必須由合適的人來做。所以招聘工作的本質(zhì)，就是在做匹配，就是看目標崗位的要求與每一個候選人的素質(zhì)和技能之間是否匹配，越匹配就是越理想的人選。結(jié)構(gòu)化招聘之所以要規(guī)范化和標準化，是為了保證某一項工作質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性。具體來講，結(jié)構(gòu)化至少是包括六個方面?？疾煸囶}結(jié)構(gòu)化。評分標準結(jié)構(gòu)化?？荚囮犖榻Y(jié)構(gòu)化。之所以要結(jié)構(gòu)化，有一個最重要的理由，就是我們針對同一個目標崗位，假定有十個候選人，流程、題目、評價方式都結(jié)構(gòu)化了，對同一個問題的回答，十個候選人一比較，回答的優(yōu)劣，就很容易比較和判斷。招聘選材，方法異彩紛呈。孫武與伍子胥之間很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就覺得孫武是個難得的人才，覺得他的這些謀略非常的高妙，于是總是跟吳王講，說我的一個朋友孫武，他的兵法很厲害。翻著翻著，他就覺得有些語句寫得還不錯，再一看，的確有些觀點有它很獨特的地方。這個練兵可不是兒戲?！眳峭跣南?，量你也不會怎么樣，就說：“沒問題，沒問題，你就做吧。這個時候?qū)O武就拉出剛才他指定的兩個帶隊的宮女，馬上要求刀斧手推出去斬掉，吳王說：“這是干嘛，你還真的當(dāng)真了？”“君王無戲言，一言既出，駟馬難追，剛才不是問過大王，大王說沒問題嗎？”這時吳王旁邊的一個謀士對吳王說：“大王，這就看您到底要美女，還是要江山了。行為邏輯面試的方法最早由IBM公司總結(jié)歸納而成，它是一種很典型的結(jié)構(gòu)化面試的方法。每一場面試考官一定要緊緊地抓住每個應(yīng)聘者過去親身經(jīng)歷的具體事，而不是問一些概念應(yīng)答的問題。張小姐這樣的回答是不是考官想要的回答呢？不是。行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)；行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。一個人對應(yīng)聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV（知識、技能、能力、個性、動機、價值觀），通常情況下，企業(yè)比較重視知識、技能、經(jīng)驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。確定KSAPMV六要素有兩個方法，需要直線經(jīng)理和人力資源部門的專業(yè)人員一起來完成。該方法主要是通過職位描述和職位規(guī)范，確定硬條件、軟條件。如果說職位分析中，規(guī)范是一個任職條件的必要條件，那么能力素質(zhì)模型可以大致地看成是一個充分條件。K是Knowledge，專業(yè)的知識。對操作性的技能考核的最好方法是實戰(zhàn)。綜合素質(zhì)和能力是最難考察的，尤其是一些技術(shù)和管理的崗位，需要花更多的時間來考核。P是Peculiarity，即個性特質(zhì)。因為能力而雇用，因為個性而解雇。古人諸葛亮還提出過一個方法叫“識人七法”，非常經(jīng)典。他是否愿意去管理別人、組織別人、掌控別人，以及他在工作當(dāng)中的魄力和決斷力，和他是否很注重做事的結(jié)果和效率，都稱之為支配和推動的特質(zhì)。198。198。下面通過一些案例，分析一下國內(nèi)外管理大師所總結(jié)出來的成功管理者和領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的特質(zhì)。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激發(fā)他人；第三，當(dāng)機立斷；第四，高效執(zhí)行。有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責(zé)、果斷、嚴于律己、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標為導(dǎo)向、勤勉、積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強。吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感?！景咐緿DI創(chuàng)始人威廉他們必須是一個卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準確傳達給員工，增強企業(yè)執(zhí)行力。他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗?！景咐俊豆鹕虡I(yè)評論》的領(lǐng)導(dǎo)洞見遠見卓識學(xué)而不輟如果應(yīng)聘者自信心不足或是支配性不足，其結(jié)果往往是會招到一個很努力做，但是總是做不出成績的業(yè)務(wù)人員。柳傳志說過，一個人水平不太高還不要緊，只要你認同企業(yè)文化好好做，就沒問題；恰恰是那些很能干，但是并不認同企業(yè)的價值觀和文化的人最危險，越能干破壞力可能越大。（五）確定崗位的考核維度在面試中，一般不超過5個面試的維度，平均一個維度的問題不超過3個。這類問題放在動機式問題和行為式問題前問的情況較多。二、如：“您為什么想離開現(xiàn)在這家公司呢？”“您當(dāng)時選擇這家公司是基于哪些方面的考慮呢？”“您為什么選擇應(yīng)聘我們公司的這個職位？”三、S——Situation（情境），應(yīng)聘者工作業(yè)績?nèi)〉玫谋尘埃岁P(guān)鍵事件當(dāng)時面臨的情況。也就是說，面試過程中，我們應(yīng)圍繞應(yīng)聘者過去實際發(fā)生的案例，就其發(fā)生情境、需完成的任務(wù)、應(yīng)聘者所采取的行動以及行動的結(jié)果這四個要素進行提問，通過了解應(yīng)聘者過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質(zhì)與能力是否適合所招聘崗位的要求。情境式問題一般以“……如果是你，你會怎么樣處理？”、“如果……你會怎么樣？”的提問方式。于一般的情境式問題略有不同的是，應(yīng)變式問題側(cè)重點在于對應(yīng)變能力的考察。 壓迫式問題壓迫式問題沒有固定的提問方式，可針對某一問題開展一連串的提問，追根求源，直至無法回答，或者有意識地針對應(yīng)聘者的弱點提問，看應(yīng)聘者在突如其來的壓力下是否能保持良好心態(tài)并堅持自己的原則與觀點。行為式問題和情境式問題人力資源部和用人部門都會作為重點，但人力資源部更多的側(cè)重于情境式問題，也就是綜合能力的考察，在工作經(jīng)驗上，人力資源部關(guān)注的是做了什么，考察的是真實性；用人部門關(guān)注的則是做得如何，也就是經(jīng)驗積累，考察的是專業(yè)性，因而面試更多的側(cè)重于行為式問題，而情境式問題則主要用來考察專業(yè)技能。運用實戰(zhàn)的方法招到本企業(yè)本部門目標崗位所需的人才后，就要對新進的員工進行培訓(xùn)。所以管理者不能僅滿足于自己做某些事做得很專業(yè)，做得很職業(yè)，還需要你通過有效的訓(xùn)導(dǎo)、不斷的訓(xùn)練，讓你的下屬成為職業(yè)化的員工。有的經(jīng)理人原來就是自己對業(yè)務(wù)做得很好，一到管理崗位以后做事情仍然抓得很細，什么事情都事必躬親，忽略培養(yǎng)下屬。那么怎么樣讓下屬明白管理者所要求的工作章法讓下屬能夠掌握做事的技巧？就需要我們經(jīng)理人給員工做在職培訓(xùn)，這個培訓(xùn)越到位，管理者會越輕松。企業(yè)如何定義職業(yè)化，是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的定位和習(xí)慣有關(guān)的。職業(yè)的心態(tài)，也就是基本的職業(yè)理念、職業(yè)意識，培訓(xùn)一定要到位。圖51 員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素第二步，要用眼睛記住這個搶劫犯的面部特征，或者是他的身高等等的體貌特征。第六步，打電話給主管，請主管給予指示。（一）在職培訓(xùn)OJT的8A法老總們也會在聽完之后，將當(dāng)時的實際應(yīng)對方案和策略告之大家。如何使得新進的員工能夠掌握銷售的技巧和規(guī)則，人人樂商場在這方面做得就非常好。她的情緒很激動，而在場的顧客也都在看熱鬧。：解析關(guān)鍵（teach）要在案例中找到關(guān)鍵事件。這是最實戰(zhàn)的、最有效的方法，具有典型的示范效應(yīng)。 一定要積極主動；198。：成果驗收（examine）在完成了上面的步驟以后，最后要通過一定的形式來考察培訓(xùn)結(jié)果。關(guān)鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。對于同一個場景，讓下屬說出不同的解決方法，并比較不同的方法間的優(yōu)劣。那到底指派誰來培訓(xùn)這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。什么意思呢？王羲之說學(xué)書法存在一個規(guī)律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。其次，一定是找一個非常有經(jīng)驗的老員工，不要隨便指派一個人，尤其是培訓(xùn)新員工的時候。也就是身教重于言教。在職培訓(xùn)要注意，大家要盡可能避免一些習(xí)慣性的錯誤。新員工的入職培訓(xùn)是非常重要的，主要有四點： “歸其行”就是規(guī)范員工行為。更重要的是一條一條地講解給新員工聽，每一條都規(guī)范什么，如果出了錯誤，會得到什么懲罰等等。提其能，不但讓新員工學(xué)會了更多的本領(lǐng)，還可以減少由于操作不熟而對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。也就是我們常說的事業(yè)留人。 培訓(xùn)也不應(yīng)該只局限于企業(yè)主管；198。一般一個員工提升到主管，全年至少要做五個小時對所有員工的培訓(xùn)，一個經(jīng)理往上提升每一年至少要做15個小時的培訓(xùn)?？冃Ч芾砀攀觯ㄒ唬┩评呗匀绾斡行д{(diào)動員工完成既定的任務(wù)和目標，有兩種策略。拉的策略，是通過激發(fā)、鼓勵、激勵，讓員工自發(fā)地把內(nèi)在的潛能釋放出來。推拉并舉完成業(yè)績，在人力資源管理中叫業(yè)績管理或者績效管理。過程的跟進，主要體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的本質(zhì)。（三）績效模式績效目標推行的模式，是比較技術(shù)性、細節(jié)性的方法。 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特文章提出，不能只從財務(wù)指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。 平衡計分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可。KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現(xiàn)，因此在現(xiàn)實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人。360度考核見下圖所示： 同級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評分解企業(yè)目標（KPA）一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標，包括經(jīng)濟的目標值或者是綜合實力的目標值。圖71 層層分解企業(yè)目標 價值數(shù)法價值數(shù)分解最核心的技巧就是逐級尋找影響因素，也就是一級一級從上到下，找下一級的影響因素。第一步做完了，即明確了這個公司的戰(zhàn)略。比如說這個企業(yè)，要降低兩個費用，降低制造費用是與這個行業(yè)的特點緊密相關(guān)的——它是一個典型的勞動密集和資本密集型的產(chǎn)業(yè)，尤其是勞動密集性非常突出，而產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，依賴于企業(yè)之間成本的管控，所以降價成本成為這個企業(yè)推進戰(zhàn)略目標的一個非常重要的控制要素。比如財務(wù)這六個指標，按照價值數(shù)來分解，財務(wù)指標的六個維度叫關(guān)鍵價值因素。第三級制造成本因素就是，第一，員工的勞動生產(chǎn)力；第二，設(shè)備的利用率；第三，倉庫物質(zhì)的積壓；第四，生產(chǎn)制造的綜合成本。但是這些指標也不可以直接作為我們考核的指標，所以要從備選KPI當(dāng)中再選出真正可考核的KPI。（一）部門與崗位的指標考核無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)本部門或本崗位的核心職能（職責(zé)）；抓住價值影響度最大的關(guān)鍵因素；體現(xiàn)考核評價的有效性與方便性。（一）崗位的考核對于崗位的考核，國有企業(yè)和事業(yè)單位采取的是“德、能、勤、績、年”，或者“德、能、勤、績、學(xué)”的考核模式。但是在不同行業(yè)和企業(yè)中，業(yè)績指標所占的比重各不相同。圖81 業(yè)績指標評分標準示范表①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指