百事可樂公司分銷渠道管理的策略與思考-預(yù)覽頁
【正文】 系統(tǒng)的介紹。1981年，百事公司在深圳特區(qū)成立了其在中國的首家灌裝廠，目前百事公司己在華設(shè)立家百事可樂灌裝廠、1家非碳酸飲料廠、1家濃縮液廠和4家食品獨(dú)資生產(chǎn)廠。本文以百事可樂為例，力圖從實(shí)踐應(yīng)用的角度，全面系統(tǒng)地闡述快速消費(fèi)品市場營銷渠道的具體操作。在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，企業(yè)市場競爭的成敗，最終取決于速度，而贏得速度的關(guān)鍵是要盡量縮短商品和服務(wù)到達(dá)客戶的時(shí)間，提高營銷渠道的速度和效率，這就更要求進(jìn)行科學(xué)、高效的營銷渠道管理。據(jù)國際品牌顧問公司的最新的“全球最佳國際品牌排名”，百事可樂品牌以120億美元的價(jià)值名列第22 位。[1][J]. .09.百事公司在渠道管理和建設(shè)方面建立了一整套的解決方案，如被學(xué)術(shù)界戲稱為“天龍八步”的拜訪八步驟，還有產(chǎn)品生動(dòng)化的九大原則等，這些都是國內(nèi)快速消費(fèi)品行業(yè)渠道管理所效仿的典范。在這種背景下，百事公司在中國被迫重新審視其渠道策略。如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等。經(jīng)營方式與超級(jí)市場基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。這些渠道分布面廣、營業(yè)時(shí)間較長。（6）購物及服務(wù)渠道。（8）快餐渠道。（10）工礦企事業(yè)渠道。（12）部隊(duì)軍營渠道。（14）中小學(xué)校渠道。（16）運(yùn)動(dòng)健身渠道。（18）交通窗口渠道。（20）旅游景點(diǎn)渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。[2]市場營銷的基本原理之一是市場細(xì)分，細(xì)分意味著將市場上的終端用戶分成不同的群體，對(duì)百事而言，細(xì)分的最好定義是基于對(duì)渠道產(chǎn)出不同需求。（二）百事可樂選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)百事可樂公司在選擇渠道成員方面主要從以下方面進(jìn)行考量。主要考核渠道成員對(duì)周邊區(qū)域的影響力及滲透能力，這一指標(biāo)也是衡量渠道成員渠道拓展能力的標(biāo)準(zhǔn)之一。主要考核渠道成員對(duì)所經(jīng)營品牌的認(rèn)可及渠道自身素質(zhì)與所經(jīng)營品牌形象的一致性。百事公司要求渠道成員在可控的范圍內(nèi)經(jīng)營百事產(chǎn)品，雙方之間相互合作。科特勒認(rèn)為，要激勵(lì)中間商出色地完成銷售任務(wù)， 生產(chǎn)企業(yè)必須從盡力了解各個(gè)中間商的不同需要和欲望做起。百事在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格和交貨時(shí)間等方面盡可能滿足經(jīng)銷商的要求，為經(jīng)銷商創(chuàng)造良好的營銷條件。（4）積極開展促銷活動(dòng)。（6）給予經(jīng)銷商應(yīng)有的收益。協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在消耗經(jīng)銷商庫存方面起著舉足輕重的作用，且協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在進(jìn)行市場的滲透方面起著重要作用。但缺點(diǎn)是：門檻高，要求高，費(fèi)用高，結(jié)帳周期長，手續(xù)繁雜，它掌握著談判籌碼的優(yōu)勢(shì)，處于談判的主動(dòng)地位?，F(xiàn)代渠道是相對(duì)于傳統(tǒng)渠道而言的，是指大型連鎖商超、專業(yè)賣場。即飲渠道包括餐飲、網(wǎng)吧、娛樂場所等。（3）百事公司在與即飲渠道的合作中會(huì)投入大量的市場設(shè)備，以增強(qiáng)百事的品牌顯現(xiàn)，促進(jìn)即飲渠道百事產(chǎn)品的銷量。（2）百事公司對(duì)傳統(tǒng)渠道也會(huì)投入一些經(jīng)費(fèi)及市場設(shè)備，但相對(duì)其較少，這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道的單店銷量有限，且傳統(tǒng)渠道對(duì)費(fèi)用的要求不高，對(duì)價(jià)格的浮動(dòng)也不敏感。（一）戰(zhàn)略上的調(diào)整百事公司渠道管理問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時(shí)宜性。其次，渠道成員承載了太多的責(zé)任，百事公司要協(xié)助渠道成員承載這些責(zé)任，以使這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況相一致。第三，公司在戰(zhàn)略上應(yīng)該革新一些老的渠道管理模式，這些模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷售的要求，因此要根據(jù)市場形式及地域的變化來改變?cè)械那拦芾砟Ｊ?。因此?yīng)對(duì)分銷過程進(jìn)行約束，以使渠道成員對(duì)策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式，以配合渠道管理的可控性。思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理” ，沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司的市場服務(wù)能力很難建立起來。市場是需要企業(yè)去服務(wù)的，因?yàn)樗械那莱蓡T至少都是公司的消費(fèi)者。四、百事可樂分銷渠道管理改進(jìn)必須注意處理的幾個(gè)關(guān)系（一）必須處理好與分銷商的關(guān)系分銷商是百事傳統(tǒng)分銷渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分銷商都只是百事的物流中轉(zhuǎn)站，地方作戰(zhàn)單元在某一階段為了完成大區(qū)作戰(zhàn)單元下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，從大區(qū)作戰(zhàn)單元進(jìn)購大量產(chǎn)品，從而導(dǎo)致大批貨物積壓在經(jīng)銷商倉庫，造成貨齡問題嚴(yán)重，形成經(jīng)常性的舊貨處理，削減了經(jīng)銷商的利潤空間，影響市場的價(jià)格穩(wěn)定，同時(shí)造成經(jīng)銷商大量資金無法正常周轉(zhuǎn)，加深了百事LU作戰(zhàn)單位與經(jīng)銷商的矛盾。但經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的進(jìn)貨價(jià)格不是固定的，因此，在百事公司調(diào)整出貨價(jià)格時(shí)，經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的利潤空間就會(huì)時(shí)大時(shí)小，這對(duì)于百事與經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的合作是很不利的，特別是對(duì)于經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的自賣量都會(huì)造成不利的影響。在大量納進(jìn)新成員的同時(shí)，也會(huì)造成人員素質(zhì)參差不齊，同時(shí)員工流失率也大大上升，這就會(huì)造成對(duì)部分終端客戶的服務(wù)不到位。參考文獻(xiàn)：6 / 7
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