【正文】 2 1 4 4 輕騎車 2 3 2 3 3 摩托車 4 4 3 2 2 小汽車 3 1 4 1 1 46 例 2：五彩公司正在某項(xiàng)目的投標(biāo)文件。 ?決策者主觀因素 ?選擇型（選優(yōu) /選劣） ◎ 抉擇的類型 ?非選擇型（雙保險(xiǎn) /多保險(xiǎn)） ◎ 管理 抉擇的困難 ?管理方案 后果多樣化 ?管理 標(biāo)準(zhǔn)不清晰性 53 例 3：某企業(yè)投入巨額資金完成了一項(xiàng)重大的工藝技術(shù)改造項(xiàng)目 ,結(jié)果該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率并沒有提高。 ◎ ―理性人”假設(shè) ―理性人”假設(shè)也稱為“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，是“理性決策理論”的基礎(chǔ)。通常用 表示自然狀態(tài)的集合， 表示第 種可能的自然狀態(tài)。 ； ； ； ； 決策的作 用 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策 長遠(yuǎn)利益，重大問題，謀事方略 近期利益，業(yè)務(wù)問題，做事策略 決策所處條件 確定型決策 非確型性決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 各種未來狀態(tài)發(fā)生的概率是可以預(yù)估的 各種未來狀態(tài)發(fā)生的概率是未知的 各種未來狀態(tài)及其后果是確定的 問題的重復(fù)性 程序化決策 非程序化決策 重復(fù)出現(xiàn)，結(jié)構(gòu)清晰，可以運(yùn)用特定程序和方法 不重復(fù)出現(xiàn)，結(jié)構(gòu)不清晰，沒有現(xiàn)成的程序和方法 決 策 思 維 理性決策 行為決策 ； 2. 強(qiáng)調(diào)清晰性和一致性 ； ； 61 產(chǎn)品品種 工時(shí)定額 （小時(shí) / 件） 電力定額 （度 / 件） 毛 利 （元 / 件） A 12 8 125 B 10 5 90 已知該廠每年的工時(shí)保有量為 12022小時(shí)，電力總?cè)萘繛?8000度。在對手相應(yīng)的回應(yīng)下，本公司的策略收益如下表： 對手策略 自己策略 B1 B2 B3 A1 120 85 60 A2 9 0 1 5 5 45 A3 150 1 3 0 － 90 ● 樂觀原則與大中取大法 對手策略 自己策略 B1 B2 B3 M ax ( x ij ) j M ax [ M ax ( x ij )] i j A1 1 2 0 8 5 6 0 A2 9 0 1 5 5 4 5 A3 1 5 0 1 3 0 90 對手策略自己策略 B1 B2 B3 M i n ( x ij ) j M ax [ M in ( x ij )] i j * A1 1 2 0 8 5 6 0 A2 9 0 1 5 5 4 5 A3 1 5 0 1 3 0 90 ● 悲觀原則與小中取大法 對手策略自己策略 60 6 0 60 4 5 90 對手策略自己策略 ax ( x ij ) j ax [ ax ( x ij )] i j 120 1 2 0 155 1 5 5 155 150 1 5 0 ● 最不后悔原則與大中取小法 對手策略 自己策略 B1 B2 B3 Ma x ( H i j ) j Min [ M a x ( H i j )] i j A1 120 (30 ) 8 5 (70 ) 6 0 ( 0) 7 0 * A2 9 0 (60 ) 155 ( 0 ) 4 5 (15 ) 6 0 60 A3 150 ( 0 ) 130 ( 2 5 ) 90 (15 0 ) 1 5 0 ● 折衷原則與加權(quán)平均法 B1 B2 B3 對手策略 自己策略 1 /3 1 /3 1 /3 ∑ p j x ij j M ax (∑ p j x ij ) i A1 1 2 0 8 5 6 0 8 8 .33 * A 2 9 0 1 5 5 4 5 9 6 .67 9 6 .67 A3 1 5 0 1 3 0 90 6 3 .33 ijj ji xM a x ? ?(3)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 ● 期望貨幣值準(zhǔn)則 B1 B2 B3 對手策略 自己策略 Ma x ( ) A1 12 0 85 60 * A 2 90 155 45 1 1 13. 70 A3 15 0 130 90 jmjiji pxE )(1???jmjiji pxE )(1???ni ...,21 ，?jmjiji pxE )(1???其中： iEijxjp——方案 i的期望收益值 ——方案 i在狀態(tài) j下的損益值 ——狀態(tài) j的概率 68 ● 決策樹 法 決策樹法是運(yùn)用樹狀圖形描述決策問題并依據(jù)剪枝原理進(jìn)行方案抉擇的一種常用的決策方法。決策層認(rèn)為，后一建議考慮到市場的不穩(wěn)定因素，很有參考價(jià)值，但是，如果先進(jìn)行技術(shù)改造，三年后再擴(kuò)建的代價(jià)將比現(xiàn)在既擴(kuò)建同時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造的代價(jià)要大的多。根據(jù)歷年同期銷售情況，該店每日銷冰棒大約在 1000~1300盒之間，王某記載了連續(xù) 5年的日銷售量（見下表），估計(jì)今年情況與往年不會有顯著差別。 ● 期望收益值準(zhǔn)則的合理性 例：某木材加工廠擁有資產(chǎn) 5000萬元，發(fā)生火災(zāi)的概率約 ，一旦發(fā)生火災(zāi)則損失全部資產(chǎn)。計(jì)劃把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來。 ● 計(jì)劃的作用 ◇ 落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)； ◇ 明確組織行動(dòng)方向和方式； ◇ 為資源籌措和整合提供依據(jù)； 79 (2)計(jì)劃種類 劃 分 標(biāo) 準(zhǔn) 計(jì) 劃 類 型 作用程度 戰(zhàn)略性計(jì)劃 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 時(shí)間跨度 長 期 計(jì)劃 短 期 計(jì)劃 具體程度 具體性計(jì)劃 指導(dǎo)性計(jì)劃 空間涵蓋 專 項(xiàng) 計(jì)劃 綜 合 計(jì)劃 計(jì)劃的程序和內(nèi)容 (1) 計(jì)劃的程序 時(shí)間 計(jì)劃活動(dòng) 調(diào)查研究 總體策劃 目標(biāo)分解 實(shí)施控制 81 第一階段：調(diào)查研究 ● 調(diào)查研究的內(nèi)容 企業(yè)的計(jì)劃是多樣的，不同的計(jì)劃所需要的信息資料也不僅相同。 85 ■ 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的 重點(diǎn) ◇ 產(chǎn)業(yè)成長性分析 ——產(chǎn)業(yè)生命周期理論 86 ◇ 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性分析 ——產(chǎn)業(yè)生命周期變異 87 ◇ 產(chǎn)業(yè) 競爭性分析 產(chǎn)業(yè)競爭性分析 提綱 ◎ 競爭結(jié)構(gòu)分析 ◎ 競爭者識別 ◎ 競爭者戰(zhàn)略分析 88 ◎ 競爭結(jié)構(gòu)分析 ——波特的 5力競爭模型 89 ◎ 競爭者識別 ——產(chǎn)品 /市場競爭形勢 圖 輕 重 苦澀 圓潤 企業(yè) A 89% 企業(yè) B 9% 企業(yè) D 45% 企業(yè) F 51% 企業(yè) C 18% 企業(yè) E 16% 企業(yè) G 8% 企業(yè) I 5% 4% 企業(yè) K 23% 企業(yè) L 15% 企業(yè) J 企業(yè) H 6% 90 ◎ 競爭者的戰(zhàn)略分析 ——戰(zhàn)略要素圖 少品種 中質(zhì)中價(jià) 品種 質(zhì)量 價(jià)格 多品種 高 成批 中 單一 低 高 中 低 A 單一品種優(yōu)質(zhì)高價(jià) B C 多品種 中質(zhì)低價(jià) 91 ■ 微觀環(huán)境分析的 重點(diǎn) ◇ 關(guān)于微觀環(huán)境分析 ◎ 了解自己比了解別人困難得多 ◎ 企業(yè)高層不了解企業(yè)的基本點(diǎn)可能致企業(yè)失敗 ◎ 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的在于明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢 ◇ 微觀環(huán)境分析提綱 ◎ 企業(yè)基本情況調(diào)查 ◆ 我的產(chǎn)品特征是什么？ ◆ 我的技術(shù)專長在那里？ ◆ 我的資金實(shí)力如何？ ◆ 我的主力客戶有那些？ ◆ 我的主要競爭對手是誰？ ◆ 我的營銷組織運(yùn)轉(zhuǎn)如何？ ◎ 企業(yè)經(jīng)營主動(dòng)性調(diào)查 ◆ 我是誰？ ◆ 我需要什么？ ◆ 我的目標(biāo)是什么 ? ◆ 我的戰(zhàn)略是什么？ ◆ 我的策略是什么？ ◆ 我的經(jīng)營系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)如何 ? 92 ● 調(diào)查研究的目的 調(diào)查研究的目的在于把握組織所處的內(nèi)外部環(huán)境的基本特點(diǎn)、識別組織所面臨的 機(jī)會 與 威脅 以及所具有的 優(yōu)勢 和 劣勢 ，以便對組織的發(fā)展 戰(zhàn)略 和經(jīng)營 策略 作出科學(xué)分析和選擇。 WT戰(zhàn)略 ——克服弱點(diǎn)，避開威脅。可能是事半功倍，也可能是事倍功半。 ◇ 方法選擇 ——對 的方法 102 ● 方便響應(yīng) ——便于合作、容易遵守 尊敬的女士 /先生： 為了 減少污染， 保護(hù)我們共同生活的環(huán)境，如果您的臥具 不需要 更換的話，請將此牌臥放在您的枕頭上。 104 案例 2：某公司的調(diào)查問卷（節(jié)選） …… 3 您對本樓盤不滿意的主要原因是什么？（請按 照原因的重要度從高向低列出 6個(gè)） （ 1） ——— ；（ 2） ——— ；（ 3） ——— ； （ 4） ——— ；（ 5） ——— ；（ 6） ——— ?？己耍?部門經(jīng)理 +副總 +老總 +部門同事 +相關(guān)部門 ◎ 全 指標(biāo) 考核： 德、勤、能、績、廉 ◎ 精確計(jì)算： 得分 ?指標(biāo)權(quán)重 ?評 分人權(quán)重 ◎ 高頻繁 考核： 周、月、季、半年、年終 方法 1： 全方位考核 效果： ？ 108 方法 2： 關(guān)鍵業(yè)績考核（ KPI） ◎ 結(jié)果 考核 ◎ 關(guān)鍵指標(biāo) 考核 德、勤、能、績、廉 ◎ 直接人 考核 ◎ 低頻率考核 √ 直接主管、直接客戶（內(nèi)、外） 半年、年終 效果： 有效 109 案例 2：制度管理 方法 1： 用不用的都訂好 效果： “ 書到用時(shí)方知少 ” 方法 2： 案例型 效果： 有效 案例 3：產(chǎn)品功能的 “ 傻瓜型 ” 、 “ 一鍵通 ”等 案例 4： 飲品推銷的“品嘗術(shù)” 110 ◇ 標(biāo)準(zhǔn)確定 ——做 對 標(biāo)準(zhǔn)也稱為指標(biāo)，是各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)的預(yù)期，也是衡量各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。即：作業(yè)（活動(dòng)） i—j，則 ji。 }m a x { iji tETET j ?? j=1， 2， …， m； i= j 1 jETiET其中： ijtmax——節(jié)點(diǎn) j的最早開始時(shí)間 ——節(jié)點(diǎn) i的最早開始時(shí)間 ——作業(yè) ij的作業(yè)時(shí)間 ——多條路線時(shí)取最大 0 5 6 9 11 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A B C D E F G H I J K L 5 4 6 2 4 2 0 0 0 2 5 4 5 4 11 9 13 15 20 24 118 ◇ 節(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間 節(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間 是進(jìn)入該節(jié)點(diǎn)的作業(yè)最遲 必須結(jié)束 的時(shí)間。如：管理費(fèi)、福利費(fèi)、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)等 直接費(fèi)用 ——直接消耗于作業(yè)，與作業(yè)時(shí)間的松緊直接相關(guān)的費(fèi)用。 趕工幅度同時(shí)滿足： （ 1）作業(yè)的趕工幅度 ≤ 作業(yè)的正常時(shí)間 作業(yè)的緊急時(shí)間； （ 2）作業(yè)的趕工幅度 ≤ 關(guān)鍵路線長度 次關(guān)鍵路線長度。 定義 2 組織既是一些職位和一些個(gè)人之間關(guān)系的 網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) ，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮其作用的 過程 。 ② 區(qū)域相近性 。 ⑥ 協(xié)調(diào)工作量 。 ⑩ 層次高低。 ③ 用企業(yè)文化影響非正式組織行為規(guī)范。 ◎ 二者區(qū)別 特 征 關(guān) 系 權(quán) 力 責(zé) 任 直 線 指揮、命令 決策、行動(dòng) 直接責(zé)任 參 謀 服務(wù)、協(xié)助 籌劃、建議 協(xié)助保證 ◎ 概念 ◎ 直線與參謀的矛盾 矛盾 保持了命令統(tǒng)一，但不能充分發(fā)揮參謀的作用 參謀作用發(fā)揮適當(dāng)，破壞了統(tǒng)一命令原則 或 組織效率低下 ① 重視參謀人員的專業(yè)知識，尊重參謀人員工作； ② 適當(dāng)授權(quán)，提高參謀的積極性； ③ 為參謀人員提供必要的信息，以爭取有價(jià)值的支持； ④ 參謀人員不得越