【正文】 的知識面和經驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型 的管理人才； 5）決策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境的變化。 有利于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應能力。 適用：經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。 缺點： 管理層次增加，企業(yè)內部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。 能在不增加機構設置和人員編制的前提下，將不同的人員集中在一起，組建方便。 三、組織結構設計的實施要則 （一）管理系統(tǒng)一元化原則 一般來說，從事正常日常工作，可管轄 15— 30 人；從事內容多變、經常需要做出決定的工作，可管轄 3— 7 人。 組織職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。 （二） 工作崗位研究的特點 對象性 系統(tǒng)性 綜合性 應用性 科學性 （三）工作崗位研究的相關概念 P19 職位亦即崗位，特指 國家行政機關 中的工作崗位。 （四 ） 最優(yōu)化原則 從中優(yōu)選出成本費用底、效用信度較高的方法。 為工作崗位評價與工作崗位分類提供必要 【能力要求】 工作崗位調查的 方式 （一 ）面談 注意事項： 尊重被調查人。 面談中，應避免命令式提問，而采取啟發(fā)式提問。 應選擇多處場地對同類崗位進行觀察。 注意問題 P24 二、工作崗位寫實 （一） 崗位寫實的功能 工作崗位寫實是 按時間消耗的順序 ，對某一崗位的員工在整個工作人內的工作活動情況，進行觀察記錄和分析的一種方法。 可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷、生產、技術、財務、人事等方面管理工作的薄弱環(huán)節(jié)。 寫實人員應一真誠友好的態(tài)度和行為，善待被觀察者，與其建立和諧的工作關系。 使操作方法合理化、科學化，不斷減輕員工的體力消耗和勞動強度。 實際工作日長度 =[工序單件平均作業(yè)時間 （ 1+放寬率） ]每個工作日員工平均完成的合格產品產量 （三 ） 崗位寫實與作業(yè)測時的區(qū)別 兩者的 研究范圍 不同。 兩者的 具體作用 不同。 大大減少工作量，避免因冗長的觀測哦帶來的疲勞和厭煩情緒。 為了企業(yè)產品成本核算提供依據(jù)。 我國的法定休息日，全年共有 104 天，加上全民的節(jié)假日 10 天，我國制度公休時間為114 天。 分停工被利用時間和停工損失時間 非生產時間 制度內實際工作時間。 （ GB/T14002） 主要包含以下幾點要點 ： 勞動定額是 在一定條件下制定的 ，勞動定額不能脫離具體的生產、技術、組織條件。 勞動定額所規(guī)定的是完成 合格 產品或符合質量要求工作任務的勞動消耗 。 企業(yè)為了推行新定額是否采取了有效的措施。包括：勞動者在一定的工作時間內工作負荷程度；整個生產周期和產品總勞動量。 優(yōu)點：簡便易行，工作量小，能滿足定額制定“快”和“全”的要求。 優(yōu)點：簡便易行，工作量小，便于保持定額水平的平衡，也有利于提高定額的準確性。 （一）、人工成本 人工成本是 指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用 。 （二） 社會保險費與其他項目的預算 分析檢查和對照國家相關規(guī)定，考察對涉及員工權益的項目有無增加和減少，標準有無提高或降低。 第二單元 人力資源管理費用的核算 一、 人力資源管理費用核算的要求 （一）加強費用開支的審核和控制。 在某些直接成本項目中也包括間接成本。 人員配置是根據(jù) 崗得其人、人得其位、適才適所 的 原則。 容易造成“近親繁殖”。 缺點： 篩選難度大，時間長 。 影響內部員工的積極性。 是整個招聘活動的 核心 ，也是最 關鍵 的一環(huán)，先后經歷 招募、篩選、錄用 三個步驟。 （二 ） 外部招募來源的選擇 P75 具體來源有： 學校招聘 競爭對手與其他單位 下崗失業(yè)者 退伍軍人 退休人員 三、 竟聘上崗的程序和步驟 注意： 強調公開性 至少有一人是企業(yè)外部專家 不能有選定的對象 有科學完整的工作說明書 有合理的候選人數(shù) 在組織內部招聘與選拔時，應該掌握以下幾點要求： 避免上官意志的影響。 第二單元 招聘信息的收集與整理 一、 招聘信息的收集 （一） 招聘需求信息的產生 組織人力資源自然減員。 可以利用廣告渠道發(fā)布遮蔽廣告。 會使應聘者感到公司是真誠的，值得信賴的。 （三）確定公司簡介的基本內容。 為員工提供公平競爭的機會。 估計調查材料的可靠程度。 檔案管理部門， 二、 假文憑的識別 觀察法。它是一種兩點式招聘，即在學校與企業(yè)兩點間進行。 四、 校園招聘的特點 優(yōu)點： ① 針對性強 ② 選擇面大 ③ 層次清晰 ④ 戰(zhàn)略性強 ⑤ 人才單純 ⑥ 成功率高 ⑦ 認可度高 不足： P111 五、 校園招聘可能出現(xiàn)的困難和問題 組織時應處理的問題：（ 1）領導不重視。（ 2）筆試題目的難度把握不準。 （ 4）不切實際地自跨。 了解新員工的 思想狀況和新員工對于企業(yè)的期望。 2 是單位數(shù)據(jù)。 二、 員工信息管理的內容 反映員工歷史狀況的信息。 新員工的招聘材料 新員工進入單位后的材料 二、員工信息管理 員工信息管理的一般步驟和方法： 員工材料的收集； 員工材料的整理（使其達到“完整、真實、精確、實用”的要求）； 員工材料的保管； 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 培訓體系的構建與運行 一、員工培訓的基本理論 （一） 員工培訓的定義 ： 員工培訓指組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質的需要，采用各種方法對員工進行有計劃的教育、培養(yǎng)和訓練的活動的過程。 員工培訓是持續(xù)的學習過程，是構建學習型 組織的企業(yè)文化的 基礎 。 二、 流程的基本概念 企業(yè)流程主要包括以下要素： 工作內容、工作方式、工作承擔者和工作連接方式 。 培訓的系統(tǒng) 思想包含兩方面的含義：一是將培訓作為一種培訓系統(tǒng)；二是培訓系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用。 即首先要確認培訓內容，再根據(jù)培訓內容，選擇培訓的方式方法，進行培訓課程的設計，確定培訓的時間和培訓教師；最后，編制出培訓預算和培訓計劃。 對培訓總體系統(tǒng)及其所取得的成果 進行多級評估。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 15 培訓需求管理是對培訓需求分析全過程的管理，主要包括 需求意向和申報、需求分析和需求確認 。 （二）在崗培訓 優(yōu)點：簡單易行、成本低、不需要另外添加設備、場所，也不需要專職的教員，而是利用現(xiàn)有的人力、物力來培訓，培訓對象不用脫離工作崗 位，可以不影響生產和工作。主要用來培養(yǎng)企業(yè)緊缺人員，或為企業(yè)未來培養(yǎng)高層技術人才、管理人才，或為了引進新設備、新工藝，由工廠選送員工去國內外對口企業(yè)、高等院校、科研機構進修。 滿足新員工需要的專門信息。 企業(yè)文化。主要由以下幾部分組成： 概括介紹本公司。 政策規(guī)定 行為規(guī)范。 二、 崗前培訓的 步驟 （一）崗前培訓的設計 （二）崗前培訓的實施 （三）崗前培訓內容與效果的跟蹤 調查的內容包括： 崗前培訓活動是否適當 培訓內容是否容易理解 崗前培訓是否有激勵作用 崗前培訓活動的成本大小 第二單元 在崗培訓 一、 在崗培訓的類別 按照培訓的目的，在崗培訓可以劃分以下四類： （一）、轉崗培訓 原因： 組織原因 個人原因 （二）晉升培訓 特點： 以員工發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)。 以一對一指導為主要方法。 （三）培訓遷移的有效性促進。 （二）確定培訓的項目和內容。 （五）培訓計劃制訂的責任。 接受一對一指導。 時間一般為認真比后的 1— 2 年。 從受訓階層看，分為分階層脫產培訓和分專業(yè)培訓。 （ 4）具有定期輪訓的特性。 【 能力要求 】 一、 培訓效果的評估： （ 1）根據(jù)受訓者是否獲得證書進行評估。 經濟高效。 四、研討法 研討法 是在教師遇到下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，互相啟發(fā)的培訓方法。 研討法形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當?shù)姆椒ā? 揭示了人的行為的動因。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 18 六、專題講座法 優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面 的培訓要求；講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。適用于應用研討或案例法的教學。 三、 講授法的應用 （一） 講授法的方式 灌輸式講授 啟發(fā)式講授 畫龍點睛式講授 四、 研討法的應用 （一） 研討的形式 集體討論 分組討論 對立式討論 （二） 研討的方法 演講討論法 管理原理貫徹法（最早產生于日本） 強調理解討論法 （三） 研討法的實施要點 對研討題目和內容的要求。 五、 案例分析法的應用 （一）案例分析法的實施要點 P166 （二） 案例 編寫的步驟 確定培訓的目的。 定稿。 與現(xiàn)在從事的工作完全不同的員工。二是實用、有效。 （二） 工作輪換法 優(yōu)點： 能豐富受訓者的工作經驗，增加對企業(yè)工作的了解。 （三） 特別任務法 此法常用于管理培訓。 4— 5 人 （四） 個別指導法 特點在于通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。 有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞。 指導者不良的工作習慣會影響新員工。 一、 適應性現(xiàn)場培訓的程序。 （二）編寫現(xiàn)場培訓指導書。 二、 以培養(yǎng)人才、改善績效為目的的現(xiàn)場培訓 （一） 確定培訓需求。 臺灣李漢雄博士的現(xiàn)場培訓六大戰(zhàn)術法： 說明、見習、實習、分擔、代理、承辦 。 第三單元 自學 一、 自學的適 用范圍 從培訓內容上看，自學適用于知識、技能的學習。 學習者自主性強。 學習中遇到疑問和難題往往得不到解答。 優(yōu)點：可以 在自己選定的時間和空間學習；便于指導者交流；信息量大、選擇性強； 學習內容易保存；學費低。包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估等各項活動的各種費用。從本質上來看，人力資源的開發(fā)成本是企業(yè)對人力資源進行的投資，它是真正意義上的人力資源投資。 有利于合理確定培訓項目在設計、實施、評估和管理上資金的分配比例。 收集企業(yè)及其各個下屬部門在企業(yè)內部組織培訓可能發(fā)生的各項費用資料。 任職者可完成超過本職位技能要求的工作。 ＊ 帶來的 收益、效益 的分析方法： 運用專業(yè)技術 通過實驗性培訓 通過對成功的工作者的觀察。 ＊ 預算簡報內容應真實、簡潔、明確。外因：環(huán)境、機會） 績效的 多維性 績效的 動態(tài)性 二、 績效管理的基本概念 指為了實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提 高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。 ，來考察員工的實際績效，了解可能的潛力，以期獲得共同發(fā)展。 。 績效考評是績效管理系統(tǒng)的 主體 部分。 績效溝通與指導是績效管理體系的 靈魂 。 對被考評者全面、全過程的診斷。 在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 二、 績效考評的內容 包括 能力、態(tài)度和業(yè)績 考評等具體內容 。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 23 二、 員工績效考評的基本步驟 科學地確定考評的基礎。 績效面談。 量表評定法。 混合標準尺度法是對員工各個行為特征進行三個層面（優(yōu)、一般、差）的描述后，形成多重標準尺度，他使用的量表是為了降低光環(huán)效應和過寬偏見而特別設計的。 缺點：費時費力、描述受到考評者寫作風格和表達技巧的影響，書面還帶有主觀性。 行為觀察量表法：優(yōu)點是克服了關鍵事件 法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。 （三）按照員工的工作成果進行考評的方法 這種比較客觀，容易為員工接受，能夠減少產生偏見的可能性，同時，結果考評法促使員工對其行為負責，可以促使員工認真謹慎地選擇完成任務。 優(yōu)點：能使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，能夠減少管理者將精力放到組織目標無關的工作上的可能性?？荚u數(shù)