績(jī)效考核過程中存在的問題及其對(duì)策-預(yù)覽頁
【正文】 和依據(jù)；原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。首因效應(yīng)是指考核者憑“第 一印象”下判斷的問題。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)，甚至是一種本能。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。為了減少績(jī)效評(píng)價(jià)中的偏差，提高績(jī)效考核過程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施： 制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定?？?jī)效考核的客觀性首先是指考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主?？蛇x擇的方法包括：序列法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、標(biāo)尺法、要素評(píng)定法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、 360 度考核法等。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對(duì)考核工作的組織及策劃，即負(fù)責(zé)制定考評(píng)目標(biāo)、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評(píng)實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用。但是，直線經(jīng)理不可能對(duì)下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時(shí)可能會(huì)強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。進(jìn)行考核培訓(xùn)，首先要讓考核評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核是每一個(gè) 管理者的工作組成部分，要確保考核對(duì)象了解對(duì)他們的期望是什么?？己嗽u(píng)價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，由上級(jí)對(duì)下級(jí)逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解 下級(jí)工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。因此，要設(shè)立一定的程序，以從 制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。其次，要把處理考核申訴過程作為互動(dòng)互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴“是員工 有問題”。簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的單位要選用不
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