銷售人員績效考核存在的問題與對策畢業(yè)論文-預(yù)覽頁
【正文】 不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。（2）績效考核缺乏公開性和公正性，考評結(jié)果只在評審部門待審，沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。對于需要跨周期才可能完成的工作，沒有列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。如一些企業(yè)吃大鍋飯的情況比較嚴(yán)重，主要是缺乏績效文化或者績效考核方式存在缺點(diǎn)，難以有效的量化和考核造成的。因此，會出現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價值的情形。同時在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。績效考核指標(biāo)要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,一要目標(biāo)具體、明確。五要有明確的考核時間節(jié)點(diǎn)。銷售業(yè)績是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進(jìn)行簡單核算。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。重 點(diǎn) 考 核 指 標(biāo)產(chǎn)值銷售收入利潤新產(chǎn)品銷售收入專利數(shù)回款率合同書此圖出自于《出路》KPA考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重信息來源月度年度個人銷售目標(biāo)完成率100與考核期初計(jì)劃目標(biāo)額為基準(zhǔn)35%30%財務(wù)部、本部門貨款回籠率10090%以上，每低1%扣2分25%20%財務(wù)部銷售費(fèi)用率10010%以下，每低1%扣2分15%10%財務(wù)部銷貨增長率100比上期每增長10%，加2分15%10%財務(wù)部、本部門客戶拓展率100客戶量每增長10%，加2分10%5%人力資源部團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)完成率100與考核期初計(jì)劃目標(biāo)額為基準(zhǔn)5%15%財務(wù)部、本部門團(tuán)隊(duì)貨款回籠率10090%以上，每低1%扣2分5%10%財務(wù)部此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)?？己说哪康闹饕菫榱朔帜杲K獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和回饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。 首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。比如說房地產(chǎn)銷售和產(chǎn)品銷售等在考核周期上要根據(jù)實(shí)際工作節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行,這種可以確保統(tǒng)計(jì)口徑與實(shí)際業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)相一致,既可以節(jié)約大量統(tǒng)計(jì)工作,又可以減少許多錯誤的發(fā)生。對一些考核不理想的員工,可以根據(jù)具體情況和員工自身的需求提供有針對性的培訓(xùn),幫助其更好的提高績效,這樣才能更好的激勵員工。提高考核的公平性首先要通過思想上的教育和培訓(xùn)考評者使考核公平公正。建立員工申訴制度因此為了確?？荚u制度的逐步完善確?？荚u制度在實(shí)施中的嚴(yán)格執(zhí)行。英明領(lǐng)導(dǎo)與獎懲分明。一些企業(yè)在考核銷售人員時往往只是銷售額、利潤、回款，卻沒有對應(yīng)的市場戰(zhàn)略相支持。如果自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競爭對手強(qiáng)，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些；但如果產(chǎn)品的競爭力和廣告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達(dá)成很高的銷售業(yè)績。但是1998年之后，由于競爭者繞過第一級經(jīng)銷商而直接和第二級經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了頂益集團(tuán)倚以為重的一級經(jīng)銷商的商品流動管道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達(dá)二級經(jīng)銷商，更無法到達(dá)終端。合理的業(yè)績指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于企業(yè)在各個區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達(dá)成銷售額度為主，而對于新開發(fā)的市場則要求管道建設(shè)為主，對于這些不同目標(biāo)市場情況，需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于對比銷售人員之間的工作業(yè)績和個人努力程度.薪酬政策的的匹配。企業(yè)需將績效考核結(jié)果與調(diào)資比例相掛鉤，在年初設(shè)計(jì)個人目標(biāo)時，在考核期內(nèi)主管對下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行打分。企業(yè)職位職責(zé)的考核，是需要保持管理指標(biāo)與質(zhì)量管理一致的。對銷售人員的績效考核指標(biāo)，可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等方面加以考慮。結(jié) 論績效管理是人力資源的核心，而績效考核是績效管理最核心的部分之一。當(dāng)然還存在著很多客觀的不可避免的因素，企業(yè)要盡力的控制，及時的了解市場和周圍環(huán)境的變化并且采取相應(yīng)的措施要想讓考核方法起到積極作用,必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。[4]. 1][5]李揚(yáng)洋、[J]商場現(xiàn)代化,2005[6][M], 后 記在本次論文設(shè)計(jì)過程中，指導(dǎo)老師劉洪老師對該論文從選題，構(gòu)思到最后定稿的各個環(huán)節(jié)給予細(xì)心指引與教導(dǎo),使我得以最終完成畢業(yè)論文設(shè)計(jì)。19
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