【正文】 房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 21 集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵特征 優(yōu)點 關(guān)鍵特征 ? 將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設立運營管理部 ? 有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理 ? 設立業(yè)務拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持 ? 該部門的設立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才 ? 組織結(jié)構(gòu)上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務開發(fā)提供支持 ? 可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學性 ? 在業(yè)務的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才 169。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊 ? 集團采取的復合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 25 條件成熟時，集團應當調(diào)整過渡方案，實施建議方案 過渡方案 總經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 調(diào)整到建議方案 ? 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升 ? 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 ,自主決策能力增強 最終方案 總經(jīng)理 運營管理部 業(yè)務拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 運營管理部門在過渡期間應強化對控股公司運營過程及風險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務拓展部 ? 業(yè)務拓展部在過渡期間，應積累集團各板塊業(yè)務的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能 過渡期不應太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應調(diào)整到建議方案： 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 29 項目組設計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標 集團 的 使命、目標和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資 管理 企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控） 人力 資源管理 財務管理 （ 預算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標 董事會和集團高層領(lǐng)導 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 運營管理部 計劃財務部 人力資源部 審計部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務管理 預算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負責部門 參與部門 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負責人的意見 ? 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的 ? 運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能 ? 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊 項目組的意見 ? 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用 ? 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門 ? 與項目組方案設計意見一致 ? 部分負責人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定 ? 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與 ? 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標 ? 核心崗位的人員配置與培養(yǎng) ? 對中層管理人員的績效評價 ? 職責范圍內(nèi)崗位職責的確定 ? 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求 ? 直接下屬的績效評價 ? 員工自身技能發(fā)展 高層管理人員 中層管理人員 基層員工 ? 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強的研究能力、分析能和預測能力 ? 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 41 績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程 第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結(jié)與反饋 工作內(nèi)容 ?董事會、管理層： 確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。 ?人力資源部 負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格 ?人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 42 集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議 部門負責人常規(guī)的 360度考評法 集團本部部門負責人 主管領(lǐng)導根據(jù)績效指標體系的考核 直接下屬的評價 同級部門負責人的評價 相關(guān)控股公司負責人的評價 集團部門考核辦法的建議 ? 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應簡單并易于操作 ? 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用 ? 因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評 ? 對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜 169。A1） /A1，（ An39。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 46 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 內(nèi)部營運方面 有效的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價 董事會評價 控制投資風險 按流程嚴格審批重大投資項目 投資委員會審核項目數(shù) /總投資項目數(shù) 加強對控股公司的運營管理 定期完成板塊運營狀況分析報告 是否定期提交板塊運營狀況的報告 實施預算管理 完善預算管理的組織及流程體系并實施 預算管理達到預期標準 構(gòu)建集團信息系統(tǒng) 按計劃構(gòu)架集團信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況 建立并持續(xù)改善集團流程和制度 新的或改進的流程和制度得到實施的百分率 得到實施的流程和制度 /新的或改進的流程和制度的總數(shù) 提高職能管理水平 總體職能服務滿意度 各項職能服務滿意度的平均值 學習成長方面 持續(xù)提高員工技能水平 員工年平均培訓時間 員工每年培訓小時數(shù)的算術(shù)平均值 員工培訓參加率 實際參加培訓的員工數(shù) /規(guī)定應參加培訓的總?cè)藬?shù) *100% 提高員工到位率 員工到位率 到位的員工數(shù)量 /公司空缺數(shù) *100% 集團本部的績效指標 — 內(nèi)部運營與學習成長面 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 計劃財務部提供數(shù)據(jù) 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 內(nèi)部運營方面 形成主營業(yè)務 主營業(yè)務資產(chǎn)比率 主營業(yè)務資產(chǎn) /總資產(chǎn) 運營管理部提出考核意見 控股公司績效指標 — 高科技板塊 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 54 控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)） 序號 評價內(nèi)容 標準 評價選項 得分 A B C D 3 對集團的貢獻 ? 在所轄范圍內(nèi)能貫徹運用公司的原則、要求和目標 ? 把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上 ? 幫助下屬認識到如何使他們的工作對公司的長遠目標和商業(yè)成功做出貢獻 ? 決策應符合長遠目標要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 創(chuàng)新 ? 勇于承擔風險，支持新的意見和建議 ? 采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實 ? 舍棄 “ 墨守成規(guī) ” 的觀念 ? 鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 協(xié)調(diào)與溝通 ? 加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作 ? 讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策 ? 及時將關(guān)鍵信息通報有關(guān)人員 ? 指導他人更有效地開展工作 ? 經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議 □ □ □ □ 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 58 為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入 ? 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù) ? 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法 ? 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性 ? 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準 ? 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎(chǔ) 崗位評估計劃 本部分詳細內(nèi)容請參見附件：《 崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》 ? 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任 ? 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 ? 每個因素都有其相應的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度 ? 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值 ? 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標 崗位評估的意義 169。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神 bi = B ∑ n=1 N αn β n β i 說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值 員工變動收入計算公式（方案一） α i 集團整體績效調(diào)整系數(shù) 個人績效調(diào)整系數(shù) 169