【正文】 總結報告 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 7 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調(diào)整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。關于控股股東與上市公司關系的有關規(guī)定請見附件 執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔任管理職務 非執(zhí)行董事 ：董事會成員，不擔任管理職務 169。Finance 人力資源部 Human Resources 基礎設施 金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它 專門委員會 監(jiān)事會 房地產(chǎn) 辦公室 Office 運營管理部 Operation Management 公共關系部 Public Relations 信息中心 IT Center 169。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工 ? 在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 36 目標 在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃 引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn) 選 育 用 留 169。 ?人力資源部： 匯總部門的績效指標、形成關鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準 ?各部門 與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 44 集團績效管理指標制定的原則 ? 財務指標來源于戰(zhàn)略方向、財務結構、風險控制 ? 財務指標從上向下分解到全部單元或個別單元 ? 非財務性指標從下向上匯總或同時單列到總部 ? 非財務指標主要來源于流程的控制點 ? 集團各部門偏重于非財務性指標，板塊則偏重于財務性指標及關鍵的內(nèi)部運營面指標 ? 指標量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀 ? 指標是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的 ? 為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復雜性，本次設計不涉及內(nèi)部客戶面的指標 ? 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團 “ 二五規(guī)劃 ” 的戰(zhàn)略目標，提出了一套參考性的指標體系 ? 績效指標在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標及各單元的關鍵戰(zhàn)略任務設定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜诉M行調(diào)整 ? 績效考核期初，應由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標及其標準、權重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同 指標制定原則 指標制定過程 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 48 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100% 計劃財務部提供相關數(shù)據(jù) 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 客戶方面 建立良好的企業(yè)和品牌形象 行業(yè)綜合排名 由權威的行業(yè)機構發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名 運營管理部負責收集數(shù)據(jù) 內(nèi)部運營方面 加強重大項目管理 重大項目進展 重大項目按計劃進展（時間表） 運營管理部提供有關數(shù)據(jù)并提出考核建議 建立運營能力 自主或參與運營項目的數(shù)量 自主或參與運營項目的數(shù)量 控股公司績效指標 — 基礎設施板塊 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 56 績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標設定及考評期間，應設立專門的工作機構 ? 領導績效管理的實施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運營管理部工作人員 財務部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機構 績效管理的工作機構 ? 負責制定績效管理計劃 ? 協(xié)調(diào)各部門制定績效指標 ? 組織績效考核過程、績效總結與反饋，以及績效指標的調(diào)整 ? 根據(jù)績效考核結果，提出變動收入的發(fā)放方案 ? 負責制作各種績效考核表格與文件 ? 組織各部門填報表格，收集有關數(shù)據(jù)，進行指標的計算 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調(diào)整 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 169。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關 ? 員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 加速應收帳款的周轉(zhuǎn)率 應收帳款周轉(zhuǎn)率 主營業(yè)務收入 /應收帳款平均余額 計劃財務部提供有關數(shù)據(jù) 加速存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 主營業(yè)務成本 /存貨平均余額 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100% 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 控股公司績效指標 — 貿(mào)易板塊 169。P1） /P1，（ Pn39。 ?人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結果 ?各部門 將考核結果與被考核人進行確認 ?控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結果 ?管理層、各部門員工進行績效結果分析和總結，找出差距，提出改進方案 ?人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結果進行分析提出可能的改進方法。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 40 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 32 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調(diào)整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 27 部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項目組建議 最低數(shù)量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注 辦公室 8 11 10 10 包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6 業(yè)務拓展部 — — 3 7 運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并 運營管理二部 1 4 4 計劃財務部 7 8 8 7 不包括集團派出財務人員 審計部 2 5 4 6 資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消 人力資源部 3 6 5 6 公共關系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合計 29 — 49 60 根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 23 根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案 總經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務拓展部 說明： ? 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定的指導和審核 ? 業(yè)務拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務的開發(fā)，重大重組及資本運作項目 ? 運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審 過渡方案 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 過渡方案設計 目的： ? 實現(xiàn)組織結構和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結構設計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導致管理失控 ? 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結構和管理模式調(diào)整為建議方案 要求： ? 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法 ? 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風險管理職能的指導思想 ? 組織結構和管理方式的調(diào)整幅度不應過大，將對集團管理和業(yè)務開展的沖擊降低至最小 ? 過渡方案應有利于向建議方案的調(diào)整 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 16 集團派出董事的績效評價及報酬原則 派出董事 績效評價的要點 董事長 總經(jīng)理 財務總監(jiān) ? 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價 ? 績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求 ? 由控股公司董事會評價其績效 ? 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具 ? 績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標 ? 由控股公司董事會評價其績效 ? 由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見 ? 績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況 薪酬決定及支付 ? 由集團決定支付其薪酬 ? 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤 ? 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 ? 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤 ? 如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 ? 如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬 非執(zhí)行董事 ? 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效 ? 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理 ? 由集團決定其薪酬水平并由集團支付 169。 Copyright 20xx 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 11 同時，項目組對預算委員會的構成及運作方式也提出了建議 董事會 ? 為避免董事會成員決策的重復性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預算委員會 管理層 ? 集團總經(jīng)理、財務總監(jiān)及計劃財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部等部門負責人為投資委員會成員 外部專家 ? 可選擇一名預算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預算管理的企業(yè)的財務負責人）為預算委員會的顧問 預算委員會構成 工作機構 ? 預算委員會的工作機構是集團計劃財務部，負責提名預算委員會的構成人員并召集、組織預算委員會開會 工作程序 ? 計劃