【正文】 ............................................................................................................ 77 Websites in Chinese 術(shù) 語(yǔ) 解 釋 A 綜合性術(shù)語(yǔ) 非營(yíng)利（ nonprofit）： 組織將所得收益重新投入到完成其在社會(huì)部門或發(fā)展部門的使命中。相關(guān)詞條：條例（ regulations）、治理文書（ governing instrument）、細(xì)則（ bylaws or statutes）。 制度手冊(cè)（ policy manual）： 記錄所有制度的小冊(cè)子。 管理近視（ micromanagement）： 通常是指管理者對(duì)本應(yīng)該由他人負(fù)責(zé)的細(xì)枝末節(jié)給予 過(guò)多的關(guān)注，而不是著眼于全局。 跟進(jìn)（ followup）： 當(dāng)活動(dòng)開(kāi)始或決議開(kāi)始實(shí)行時(shí)，對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。非營(yíng)利組織在進(jìn)行自我評(píng)估前應(yīng)先確定本組織的利益相關(guān)方有哪些。 倡導(dǎo)（ advocacy or advocate） ： 用以向特定權(quán)力部門，比如政府、立法部門或雇傭部門清楚描述一個(gè)事項(xiàng)或者非營(yíng)利組織的使命的策略和步驟。 B 愿景，使命，戰(zhàn)略規(guī)劃 使命陳述（ mission statement） ：使命陳述說(shuō)明非營(yíng)利組織想做什么，為什么這樣做，服務(wù)對(duì)象及有關(guān)各方是誰(shuí)，有時(shí)也指出日常工作的方式。 戰(zhàn)略規(guī)劃 （或長(zhǎng)期計(jì)劃）（ strategic plan or longterm plan）： 戰(zhàn)略規(guī)劃為組織 提供 3至 5年內(nèi)的總體發(fā)展方向。 長(zhǎng)期目標(biāo)（ longterm goals） ：指非營(yíng)利組織在 3至 5年內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)。 C 治理：定義，理事會(huì)，其他 治理（ governance） ：監(jiān)督和指導(dǎo)組織總體運(yùn)行和管理的過(guò)程，一般應(yīng)該由理事會(huì)指導(dǎo)。按照國(guó)內(nèi)目前的狀況，董事會(huì)、理事會(huì)、顧問(wèn)委員會(huì)、監(jiān)督委員會(huì)等都可以視同理事會(huì)。也可以稱為：顧問(wèn)委員會(huì)（ advisory mittee）。 管理委員會(huì)（ management mittee）： 在一些非營(yíng)利組織中，設(shè)有一些有自己的負(fù)責(zé)人的部門。例如，有時(shí)一 個(gè)職位高的理事想要對(duì)組織有更多的控制力，介入組織運(yùn)作層面的事務(wù)，但這些運(yùn)作層面的事務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格的只由管理人員來(lái)負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)力（ leadership）： 并不是有權(quán)力的人在領(lǐng)導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)力可以來(lái)源于組織內(nèi)不同的個(gè)人。不要與 “權(quán)力 ”混淆。理事會(huì)無(wú)論是作為一個(gè)整體，還是理事個(gè)人都應(yīng)該通過(guò)對(duì)非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)和政策指導(dǎo)來(lái)證明其信用。 保密性（ confidentiality） ：非營(yíng)利組織應(yīng)為服務(wù)對(duì)象、組織和個(gè)人的隱私給予必要的保密。 D 人力資源 員工（ staff） ：指為組織工作且主要收入來(lái)源于此的人。員工變動(dòng)率可以用作衡量員工滿意程度，或組織內(nèi)部的某種變化等。 導(dǎo)入（ orientation）： 向新的員工或者理事介紹組織，包括組織的背景、政策、活動(dòng)等。 資產(chǎn)（ asset）： 歸組織所有的資金和物資。 風(fēng)險(xiǎn)（ risk） ：指組織面臨損失的可能性。 撥款（ grant）： 由基金會(huì)、政府或捐贈(zèng)者提供資金，而且不用像貸款那樣進(jìn)行償付。其運(yùn)作程序、過(guò)程和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)公開(kāi)透明，并且符合其使命和宗旨。 代表大眾的利益 ● 改善社區(qū)和社會(huì)的福祉； ● 提高社會(huì)的容納度、多元化和多樣化； ● 教育大眾、公司、非營(yíng)利組織和政府，包括進(jìn)行適當(dāng)?shù)某h和游說(shuō)。盡管很多非營(yíng)利組織各有所長(zhǎng)，但很少有組織能同時(shí)達(dá)到我們下列所有標(biāo)準(zhǔn)。另外，下面所提到的七個(gè)標(biāo)志相互依存。明確指出哪些人是受益人，并取證他們認(rèn)同組織所界定的需要。用價(jià)值觀指導(dǎo)日常工作，如人力資源管理， 項(xiàng)目評(píng)估和政策決策。 宣傳此結(jié)果來(lái)源于組織的辛勤努力，并不 僅僅是來(lái)源于此活動(dòng)本身。 3. 最高效地利用資源 戰(zhàn)略性規(guī)劃，確立優(yōu)先領(lǐng)域：制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃程序用以分析內(nèi)部及外部發(fā)展環(huán)境。如果表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，組織應(yīng)在預(yù)期成果或工作表現(xiàn)方面做適當(dāng)調(diào)整。 演示穩(wěn)定資金： 有一個(gè)穩(wěn)定的資金來(lái)源。 利用清楚明確的監(jiān)控手段來(lái)加強(qiáng)高效工作能力。除了制定，同時(shí)需要定期復(fù)審， 執(zhí)行這些監(jiān)控手段。清楚說(shuō)明， 理解并重申組織各級(jí)別工作責(zé)任 和相關(guān)負(fù)責(zé)人，并確保員工和志愿者知曉他們 （ 包括理事會(huì)及委員會(huì) ） 的工作范疇、性質(zhì)及局限。一個(gè)優(yōu)秀的組織應(yīng)可實(shí)現(xiàn)從底部到理事會(huì)的一種透明的狀態(tài)。 鼓勵(lì)適度的冒險(xiǎn)： 愿意嘗試新方法，即使這種新方法沒(méi)有成功的保證。在優(yōu)秀組織里，不參與直接服務(wù)的管理人員及董事會(huì)成員常常利用時(shí)間跟受益人探討他們的需要。在一個(gè)優(yōu)秀的組織里，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是好的教練并能有效地傳達(dá)他的期望。 工作關(guān)系在組織章程、政策及程序里有詳細(xì)定義。 創(chuàng)辦人綜合癥：組 織的困境及復(fù)興 * Founder?s Syndrome: How Corporations Suffer and Can Recover （適用于非營(yíng)利組織或營(yíng)利組織） 1 創(chuàng)辦人在任期間的創(chuàng)辦人綜合癥 小型組織中所存在的典型問(wèn)題 ● 為滿足客戶的需求，組織一定要經(jīng)歷一個(gè)特殊生命周期的變化。 ● 許多組織的創(chuàng)辦人無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，而是依舊是以創(chuàng)辦人的個(gè)性進(jìn)行管理。 ● 創(chuàng)辦人綜合癥不是任何人的錯(cuò)誤 ——沒(méi)有一個(gè)創(chuàng)辦人是故意想毀壞自己的組織。如果此時(shí)還得不到持續(xù)的指導(dǎo)和支持，創(chuàng)辦人很可能會(huì)被取代，以至出現(xiàn)更糟的情況 ——組織被迫解散。他們?yōu)樽约旱慕M織設(shè)定了明確的愿景。例如，創(chuàng)辦人常常： ● 高度懷疑規(guī)劃、政策和程序的作用。 ” ● 對(duì)非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，執(zhí)行主任最關(guān)注的只是籌資和提供新服務(wù)的思路； ● 親手挑選自己的董事會(huì)成員和員工。 ● 根據(jù)組織的使命和承受力，做出積極的決策。 3 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的基本原則 最終，大多數(shù)創(chuàng)辦人認(rèn)識(shí)到他們必須改變運(yùn)作方式。每個(gè)組織都會(huì)根據(jù)自己的需求和性質(zhì)，采取一定的做法。要向?qū)＜覍で髱椭?。從最基本的?wèn)卷調(diào)查開(kāi)始，了解服務(wù)對(duì)象對(duì)組織的印象。定期召開(kāi)員工會(huì)議，了解員工的想法。 鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)層和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 幫助員工了解任務(wù)的目的，從而授權(quán)給員工。讓客戶告訴員工組織是如何滿足客戶需求的。按照戰(zhàn) 略規(guī)劃采取行動(dòng)，制定相關(guān)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)專款專用。具體方法如下： 了解和完全承擔(dān)理事會(huì)成員的職責(zé) 堅(jiān)持關(guān)注理事會(huì)的培訓(xùn)，討論管理型理事會(huì)的作用和職責(zé)。確保員工撰寫年度書面業(yè)績(jī)報(bào)告。盡管大多數(shù)組織制定了三年計(jì)劃，但是更重要的是要認(rèn)真制定第二年的計(jì)劃。但是，組織最高主管業(yè)績(jī)方面的問(wèn)題又常常體現(xiàn)在組織的財(cái)務(wù)問(wèn)題上?；蛘呱踔粮愕氖?“坐視不理 ”。 幫助理事會(huì)成員和員工保持希望 定期相互溝通（通過(guò)適當(dāng)?shù)那溃⒒ハ嗵嵝?。理事?huì)必須了解這種調(diào)整背后的原因，并且在此過(guò)程中接受他人幫助。 謹(jǐn)慎監(jiān)管計(jì)劃的執(zhí)行 情況和偏差 不要要求創(chuàng)辦人總是完全按照計(jì)劃或預(yù)算辦事 ——但是必須讓他 /她解釋為什么偏離了計(jì)劃或?yàn)槭裁纯梢栽试S這些偏離。 制定政策，仔細(xì)聽(tīng)取員工對(duì)理事會(huì)工作的反饋 考慮讓員工代表參加理事會(huì)委員會(huì)。 密切監(jiān)督成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵指數(shù) 確保理事會(huì)成員和創(chuàng)辦人之間有連續(xù)的溝通、健全的財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃和政策的執(zhí)行以及穩(wěn)定的員工流動(dòng)。理事會(huì)應(yīng)該積極地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（對(duì)非 營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，是籌資工作）、授權(quán)政策、審議項(xiàng)目、評(píng)估最高主管業(yè)績(jī)等工作中來(lái)。因此，反而常會(huì)建議員工謹(jǐn)慎行事。因此，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，很重要的是要了解問(wèn)題的性 質(zhì)和嚴(yán)重程度。為減少自己的偏見(jiàn)，只記錄你眼睛所看到的。他們是否同意你的方法和結(jié)果？你該自己得 出結(jié)論：組織是否有這種綜合癥。 ● 如果你決定繼續(xù)留在組織中，幫助組織復(fù)興，就得利用組織的結(jié)構(gòu)。如果你決定辭職，你可能會(huì)考慮寫封抱怨信給理事會(huì)，但是這樣做可能會(huì)使你失去任何退路。不要在說(shuō)明現(xiàn)存問(wèn)題的時(shí)候，將問(wèn)題變成針對(duì)某人、抱怨某人的問(wèn)題。 ● 跟 蹤了解組織是否在復(fù)興。如果其他員工從你的離開(kāi)中而認(rèn)識(shí)到你之所以離開(kāi)的原因，那么實(shí)際上你就是在幫助組織的復(fù)興了。如果你一定要告訴他們所有的問(wèn)題以及你離開(kāi)的原因，一定要彬彬有禮、老練得體。該程序能幫助應(yīng)對(duì)過(guò)渡期出現(xiàn)的大多數(shù)問(wèn)題。）如果現(xiàn)任最高主管被解雇，這個(gè)程序也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。 盡量和最高主管談判，商定四周的通知期 。每個(gè)理事會(huì)成員對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)組織都負(fù)有法律上的責(zé)任，有權(quán)利知道發(fā)生的任何事情。告訴他們，如果有任何擔(dān)憂或問(wèn)題，可以和理事會(huì)聯(lián)系。當(dāng)然，保密這件事最終還是由理事會(huì)來(lái)決定，但是如果不能保證機(jī)密，很可能申請(qǐng)人將減少。 這個(gè)主管更替規(guī)劃程序應(yīng)當(dāng)及時(shí)更新 ， 并將成為主管更替規(guī)劃文件的一部分 一旦過(guò)渡計(jì)劃完成，應(yīng)當(dāng)及時(shí)通知員工關(guān)于主管更替的事 理事會(huì)應(yīng)有一名成員參加發(fā)布此通知的員工會(huì)議，并告訴員工目前正在規(guī)劃和實(shí)施主管更替的計(jì)劃。在更新崗位說(shuō)明時(shí)，可以考慮目前的總體職責(zé)、當(dāng)年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和目前需要解決的主要問(wèn)題的性質(zhì)等。理事會(huì)和最高主管應(yīng)該就崗位說(shuō)明交流經(jīng)驗(yàn)，討論不同意見(jiàn)，以達(dá)成一致，并以此來(lái)確定崗位說(shuō)明的定稿。在員工中散發(fā)備忘 錄，說(shuō)明這項(xiàng)臨時(shí)任命以及在正式主管到位前，代理主管如何與員工一起共事。 檢查最高 主管的辦公室設(shè)備 請(qǐng)最高主管記錄其辦公室的設(shè)備，例如所有文件和抽屜是否都貼上了標(biāo)簽。 現(xiàn)任最高主管應(yīng)該在離開(kāi)前完成對(duì)所有員工的業(yè)績(jī)考察 這能夠確保在主管離開(kāi)前收集最高主管對(duì)所有員工的重要反饋，給 員工一個(gè)正式的機(jī)會(huì)向新主管展示自己過(guò)去的業(yè)績(jī)，并且讓新主管了解他 /她應(yīng)當(dāng)了解的每個(gè)員工的情況，確保有效管理。請(qǐng)一名理事會(huì) 成員參加會(huì)議。 授權(quán)表 決定在過(guò)渡期誰(shuí)負(fù)責(zé)簽發(fā)工資。在這份廣告中，要包括職位的頭銜、職責(zé)、技能和 /或教育水平要求、對(duì)這個(gè)職位感興趣的人應(yīng)該在什么時(shí)間之前將簡(jiǎn)歷寄給誰(shuí)、該職位對(duì)客戶的職責(zé)等。 篩選簡(jiǎn)歷 通常，理事會(huì)委員會(huì)會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行第一輪篩選，包括審查簡(jiǎn)歷和進(jìn)行第一輪面試。他們的工作經(jīng)歷是否有漏洞？注意他們的教育經(jīng)歷和受訓(xùn)情況。在面試時(shí)，對(duì)所有候選人問(wèn)同樣的問(wèn)題，保證公正性。提問(wèn)時(shí)間不應(yīng)超過(guò)每個(gè)候選人面試時(shí)間的 25%，剩下的時(shí)間用于傾聽(tīng)候選人的想法。如果有員工參與面試，確保他們認(rèn)識(shí)到自己擔(dān)任的是顧問(wèn)角色。問(wèn)候選人有沒(méi)有推薦人。如果可能的話，了解申請(qǐng)人的背景，確定他們是否有犯罪記錄。這就需要召集所有的面試官進(jìn)行集中討論（注意員工可以對(duì)新主管的甄選提出意見(jiàn)，但是不應(yīng)該參與表決）。 如果 沒(méi)有最合適的候選人 想想是不是崗位要求太嚴(yán)格了，或者要求太陳腐了。在萬(wàn)不得已時(shí)，才可考慮聘用臨時(shí)咨詢?nèi)藛T，因?yàn)槠刚?qǐng)咨詢?nèi)藛T的成本較高。然后把你最欣賞的候選人叫回來(lái)，承認(rèn)錯(cuò)誤并告訴他們你所做的一切，說(shuō)明你為什么想再次向他們提供這個(gè)工作機(jī)會(huì)。 7 使新主管熟悉組織 制定一個(gè)新主管熟悉情況的 程序，將下列活動(dòng)包括在其中。如果他們有任何問(wèn)題或想法，請(qǐng)他們打電話聯(lián)系理事會(huì)。如果組織規(guī)模很大，請(qǐng)所有管理人員參加會(huì)議并自我介紹。 重整旗鼓：如何改善非營(yíng)利組織的狀況 * Getting Back in Shape: Guidelines for Improving the Fitness of Established NGOs 作者：勞拉科林我們將其編入本書，供中國(guó)的非營(yíng)利組織參考，希望能從組織（無(wú)論是營(yíng)利的還是非營(yíng)利的）的生命周期的普遍特性中找到共鳴。他們的服務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織評(píng)估和發(fā)展、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估和發(fā)展、理事會(huì)發(fā)展、結(jié)構(gòu)重組和重新定位、以及贈(zèng)款項(xiàng)目設(shè)計(jì)、評(píng)估和推動(dòng)。 需要了解更多關(guān)于 Consco的信息，可訪問(wèn)網(wǎng)站 . 非營(yíng)利組織所擁有的較長(zhǎng)歷史，以及它所具有的重要性都是無(wú)須贅言的。許多曾經(jīng)盛極一時(shí)的非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)人逐漸地認(rèn)識(shí)到，情況不再像以前那么好了：資金支持和服務(wù)需求都在減少……志愿者越來(lái)越少……員工的士氣越來(lái)越低。 顯然，每個(gè)非營(yíng)利組織都對(duì)一定的利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。同時(shí)也就如何才能防患于未然提出了一些可供參考的方法。 1 組織的生命周期：非營(yíng)利組織在其成熟期及衰退期的表現(xiàn) 在大多數(shù)情況下，每個(gè)組織都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)生命周期，即從建立到成長(zhǎng)，再到成熟。組 織發(fā)展和成熟的過(guò)程，其實(shí)就是其創(chuàng)造自己的歷史和認(rèn)識(shí)自我的過(guò)程，至少也是組織開(kāi)始建立穩(wěn)定財(cái)務(wù)的過(guò)程。 例如，組織 中非常嚴(yán)格的等級(jí)和運(yùn)營(yíng)制度可以使組織為眾多委托人提供各種項(xiàng)目服務(wù)，但是也會(huì)造成對(duì)組織的束縛，使其結(jié)構(gòu)僵化過(guò)時(shí)，固定程序繁多，從而影響組織的有效運(yùn)作。它不再能夠滿足服務(wù)人群的需求，其項(xiàng)目也開(kāi)始失去可信度，主要的員工和理事會(huì)成員開(kāi)始離去 ——開(kāi)始走的只有一兩個(gè)，再后來(lái)就一批批地離開(kāi)，而留下的員工為了建立自己的勢(shì)力范圍耗干了精力。 ● 管理和人事 士氣很低，能干的人想離開(kāi)而無(wú)能的人在組織中扎根； 員工之間以及員工和理事會(huì)之間缺乏溝通； 組織內(nèi)部 “勢(shì)力斗爭(zhēng) ”很厲害。 2 什么情況 下可以認(rèn)為組織處于風(fēng)險(xiǎn)中？ 發(fā)展停滯的非營(yíng)利組織一般都拒絕承認(rèn)自己在走下坡路。在過(guò)去三十年，特別是在二十世紀(jì)八十年代，該組織在那些想 “過(guò)艱苦生活、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 ”的客戶市場(chǎng)中是一家主導(dǎo)公司。 盡管 Outward Bound面臨著似乎很嚴(yán)重的問(wèn)題，但是這些問(wèn)題后面的根本原因卻相當(dāng)