【正文】 ............................................................................................................ 77 Websites in Chinese 術(shù) 語 解 釋 A 綜合性術(shù)語 非營利（ nonprofit）： 組織將所得收益重新投入到完成其在社會部門或發(fā)展部門的使命中。相關(guān)詞條：條例（ regulations）、治理文書（ governing instrument）、細(xì)則（ bylaws or statutes）。 制度手冊（ policy manual）： 記錄所有制度的小冊子。 管理近視（ micromanagement）： 通常是指管理者對本應(yīng)該由他人負(fù)責(zé)的細(xì)枝末節(jié)給予 過多的關(guān)注，而不是著眼于全局。 跟進（ followup）： 當(dāng)活動開始或決議開始實行時，對其進行監(jiān)督。非營利組織在進行自我評估前應(yīng)先確定本組織的利益相關(guān)方有哪些。 倡導(dǎo)（ advocacy or advocate） ： 用以向特定權(quán)力部門，比如政府、立法部門或雇傭部門清楚描述一個事項或者非營利組織的使命的策略和步驟。 B 愿景，使命，戰(zhàn)略規(guī)劃 使命陳述（ mission statement） ：使命陳述說明非營利組織想做什么，為什么這樣做，服務(wù)對象及有關(guān)各方是誰，有時也指出日常工作的方式。 戰(zhàn)略規(guī)劃 （或長期計劃）（ strategic plan or longterm plan）： 戰(zhàn)略規(guī)劃為組織 提供 3至 5年內(nèi)的總體發(fā)展方向。 長期目標(biāo)（ longterm goals） ：指非營利組織在 3至 5年內(nèi)所要達到的目標(biāo)。 C 治理：定義，理事會，其他 治理（ governance） ：監(jiān)督和指導(dǎo)組織總體運行和管理的過程，一般應(yīng)該由理事會指導(dǎo)。按照國內(nèi)目前的狀況，董事會、理事會、顧問委員會、監(jiān)督委員會等都可以視同理事會。也可以稱為：顧問委員會（ advisory mittee）。 管理委員會（ management mittee）： 在一些非營利組織中，設(shè)有一些有自己的負(fù)責(zé)人的部門。例如，有時一 個職位高的理事想要對組織有更多的控制力，介入組織運作層面的事務(wù)，但這些運作層面的事務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格的只由管理人員來負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)力（ leadership）： 并不是有權(quán)力的人在領(lǐng)導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)力可以來源于組織內(nèi)不同的個人。不要與 “權(quán)力 ”混淆。理事會無論是作為一個整體，還是理事個人都應(yīng)該通過對非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)和政策指導(dǎo)來證明其信用。 保密性（ confidentiality） ：非營利組織應(yīng)為服務(wù)對象、組織和個人的隱私給予必要的保密。 D 人力資源 員工（ staff） ：指為組織工作且主要收入來源于此的人。員工變動率可以用作衡量員工滿意程度，或組織內(nèi)部的某種變化等。 導(dǎo)入（ orientation）： 向新的員工或者理事介紹組織，包括組織的背景、政策、活動等。 資產(chǎn)（ asset）： 歸組織所有的資金和物資。 風(fēng)險（ risk） ：指組織面臨損失的可能性。 撥款（ grant）： 由基金會、政府或捐贈者提供資金，而且不用像貸款那樣進行償付。其運作程序、過程和項目應(yīng)當(dāng)公開透明，并且符合其使命和宗旨。 代表大眾的利益 ● 改善社區(qū)和社會的福祉； ● 提高社會的容納度、多元化和多樣化； ● 教育大眾、公司、非營利組織和政府，包括進行適當(dāng)?shù)某h和游說。盡管很多非營利組織各有所長，但很少有組織能同時達到我們下列所有標(biāo)準(zhǔn)。另外，下面所提到的七個標(biāo)志相互依存。明確指出哪些人是受益人，并取證他們認(rèn)同組織所界定的需要。用價值觀指導(dǎo)日常工作，如人力資源管理， 項目評估和政策決策。 宣傳此結(jié)果來源于組織的辛勤努力，并不 僅僅是來源于此活動本身。 3. 最高效地利用資源 戰(zhàn)略性規(guī)劃，確立優(yōu)先領(lǐng)域：制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澇绦蛴靡苑治鰞?nèi)部及外部發(fā)展環(huán)境。如果表現(xiàn)達不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，組織應(yīng)在預(yù)期成果或工作表現(xiàn)方面做適當(dāng)調(diào)整。 演示穩(wěn)定資金： 有一個穩(wěn)定的資金來源。 利用清楚明確的監(jiān)控手段來加強高效工作能力。除了制定，同時需要定期復(fù)審， 執(zhí)行這些監(jiān)控手段。清楚說明， 理解并重申組織各級別工作責(zé)任 和相關(guān)負(fù)責(zé)人，并確保員工和志愿者知曉他們 （ 包括理事會及委員會 ） 的工作范疇、性質(zhì)及局限。一個優(yōu)秀的組織應(yīng)可實現(xiàn)從底部到理事會的一種透明的狀態(tài)。 鼓勵適度的冒險： 愿意嘗試新方法，即使這種新方法沒有成功的保證。在優(yōu)秀組織里，不參與直接服務(wù)的管理人員及董事會成員常常利用時間跟受益人探討他們的需要。在一個優(yōu)秀的組織里，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是好的教練并能有效地傳達他的期望。 工作關(guān)系在組織章程、政策及程序里有詳細(xì)定義。 創(chuàng)辦人綜合癥：組 織的困境及復(fù)興 * Founder?s Syndrome: How Corporations Suffer and Can Recover （適用于非營利組織或營利組織） 1 創(chuàng)辦人在任期間的創(chuàng)辦人綜合癥 小型組織中所存在的典型問題 ● 為滿足客戶的需求，組織一定要經(jīng)歷一個特殊生命周期的變化。 ● 許多組織的創(chuàng)辦人無法實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，而是依舊是以創(chuàng)辦人的個性進行管理。 ● 創(chuàng)辦人綜合癥不是任何人的錯誤 ——沒有一個創(chuàng)辦人是故意想毀壞自己的組織。如果此時還得不到持續(xù)的指導(dǎo)和支持，創(chuàng)辦人很可能會被取代，以至出現(xiàn)更糟的情況 ——組織被迫解散。他們?yōu)樽约旱慕M織設(shè)定了明確的愿景。例如，創(chuàng)辦人常常： ● 高度懷疑規(guī)劃、政策和程序的作用。 ” ● 對非營利組織來說，執(zhí)行主任最關(guān)注的只是籌資和提供新服務(wù)的思路； ● 親手挑選自己的董事會成員和員工。 ● 根據(jù)組織的使命和承受力，做出積極的決策。 3 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的基本原則 最終，大多數(shù)創(chuàng)辦人認(rèn)識到他們必須改變運作方式。每個組織都會根據(jù)自己的需求和性質(zhì)，采取一定的做法。要向?qū)＜覍で髱椭?。從最基本的問卷調(diào)查開始，了解服務(wù)對象對組織的印象。定期召開員工會議，了解員工的想法。 鼓勵領(lǐng)導(dǎo)層和員工實現(xiàn)目標(biāo) 幫助員工了解任務(wù)的目的，從而授權(quán)給員工。讓客戶告訴員工組織是如何滿足客戶需求的。按照戰(zhàn) 略規(guī)劃采取行動，制定相關(guān)預(yù)算，實現(xiàn)?？顚Ｓ?。具體方法如下： 了解和完全承擔(dān)理事會成員的職責(zé) 堅持關(guān)注理事會的培訓(xùn)，討論管理型理事會的作用和職責(zé)。確保員工撰寫年度書面業(yè)績報告。盡管大多數(shù)組織制定了三年計劃，但是更重要的是要認(rèn)真制定第二年的計劃。但是，組織最高主管業(yè)績方面的問題又常常體現(xiàn)在組織的財務(wù)問題上?；蛘呱踔粮愕氖?“坐視不理 ”。 幫助理事會成員和員工保持希望 定期相互溝通（通過適當(dāng)?shù)那溃?、互相提醒。理事會必須了解這種調(diào)整背后的原因，并且在此過程中接受他人幫助。 謹(jǐn)慎監(jiān)管計劃的執(zhí)行 情況和偏差 不要要求創(chuàng)辦人總是完全按照計劃或預(yù)算辦事 ——但是必須讓他 /她解釋為什么偏離了計劃或為什么可以允許這些偏離。 制定政策，仔細(xì)聽取員工對理事會工作的反饋 考慮讓員工代表參加理事會委員會。 密切監(jiān)督成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵指數(shù) 確保理事會成員和創(chuàng)辦人之間有連續(xù)的溝通、健全的財務(wù)管理、計劃和政策的執(zhí)行以及穩(wěn)定的員工流動。理事會應(yīng)該積極地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理（對非 營利組織來說，是籌資工作）、授權(quán)政策、審議項目、評估最高主管業(yè)績等工作中來。因此，反而常會建議員工謹(jǐn)慎行事。因此，對員工來說，很重要的是要了解問題的性 質(zhì)和嚴(yán)重程度。為減少自己的偏見，只記錄你眼睛所看到的。他們是否同意你的方法和結(jié)果？你該自己得 出結(jié)論：組織是否有這種綜合癥。 ● 如果你決定繼續(xù)留在組織中，幫助組織復(fù)興，就得利用組織的結(jié)構(gòu)。如果你決定辭職，你可能會考慮寫封抱怨信給理事會，但是這樣做可能會使你失去任何退路。不要在說明現(xiàn)存問題的時候，將問題變成針對某人、抱怨某人的問題。 ● 跟 蹤了解組織是否在復(fù)興。如果其他員工從你的離開中而認(rèn)識到你之所以離開的原因，那么實際上你就是在幫助組織的復(fù)興了。如果你一定要告訴他們所有的問題以及你離開的原因，一定要彬彬有禮、老練得體。該程序能幫助應(yīng)對過渡期出現(xiàn)的大多數(shù)問題。）如果現(xiàn)任最高主管被解雇，這個程序也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。 盡量和最高主管談判，商定四周的通知期 。每個理事會成員對于領(lǐng)導(dǎo)組織都負(fù)有法律上的責(zé)任，有權(quán)利知道發(fā)生的任何事情。告訴他們，如果有任何擔(dān)憂或問題，可以和理事會聯(lián)系。當(dāng)然，保密這件事最終還是由理事會來決定，但是如果不能保證機密，很可能申請人將減少。 這個主管更替規(guī)劃程序應(yīng)當(dāng)及時更新 ， 并將成為主管更替規(guī)劃文件的一部分 一旦過渡計劃完成，應(yīng)當(dāng)及時通知員工關(guān)于主管更替的事 理事會應(yīng)有一名成員參加發(fā)布此通知的員工會議，并告訴員工目前正在規(guī)劃和實施主管更替的計劃。在更新崗位說明時，可以考慮目前的總體職責(zé)、當(dāng)年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和目前需要解決的主要問題的性質(zhì)等。理事會和最高主管應(yīng)該就崗位說明交流經(jīng)驗，討論不同意見，以達成一致，并以此來確定崗位說明的定稿。在員工中散發(fā)備忘 錄，說明這項臨時任命以及在正式主管到位前，代理主管如何與員工一起共事。 檢查最高 主管的辦公室設(shè)備 請最高主管記錄其辦公室的設(shè)備，例如所有文件和抽屜是否都貼上了標(biāo)簽。 現(xiàn)任最高主管應(yīng)該在離開前完成對所有員工的業(yè)績考察 這能夠確保在主管離開前收集最高主管對所有員工的重要反饋，給 員工一個正式的機會向新主管展示自己過去的業(yè)績，并且讓新主管了解他 /她應(yīng)當(dāng)了解的每個員工的情況，確保有效管理。請一名理事會 成員參加會議。 授權(quán)表 決定在過渡期誰負(fù)責(zé)簽發(fā)工資。在這份廣告中，要包括職位的頭銜、職責(zé)、技能和 /或教育水平要求、對這個職位感興趣的人應(yīng)該在什么時間之前將簡歷寄給誰、該職位對客戶的職責(zé)等。 篩選簡歷 通常，理事會委員會會對候選人進行第一輪篩選，包括審查簡歷和進行第一輪面試。他們的工作經(jīng)歷是否有漏洞？注意他們的教育經(jīng)歷和受訓(xùn)情況。在面試時，對所有候選人問同樣的問題，保證公正性。提問時間不應(yīng)超過每個候選人面試時間的 25%，剩下的時間用于傾聽候選人的想法。如果有員工參與面試，確保他們認(rèn)識到自己擔(dān)任的是顧問角色。問候選人有沒有推薦人。如果可能的話，了解申請人的背景，確定他們是否有犯罪記錄。這就需要召集所有的面試官進行集中討論（注意員工可以對新主管的甄選提出意見，但是不應(yīng)該參與表決）。 如果 沒有最合適的候選人 想想是不是崗位要求太嚴(yán)格了，或者要求太陳腐了。在萬不得已時，才可考慮聘用臨時咨詢?nèi)藛T，因為聘請咨詢?nèi)藛T的成本較高。然后把你最欣賞的候選人叫回來，承認(rèn)錯誤并告訴他們你所做的一切，說明你為什么想再次向他們提供這個工作機會。 7 使新主管熟悉組織 制定一個新主管熟悉情況的 程序，將下列活動包括在其中。如果他們有任何問題或想法，請他們打電話聯(lián)系理事會。如果組織規(guī)模很大，請所有管理人員參加會議并自我介紹。 重整旗鼓：如何改善非營利組織的狀況 * Getting Back in Shape: Guidelines for Improving the Fitness of Established NGOs 作者：勞拉科林我們將其編入本書，供中國的非營利組織參考，希望能從組織（無論是營利的還是非營利的）的生命周期的普遍特性中找到共鳴。他們的服務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織評估和發(fā)展、可行性研究、項目評估和發(fā)展、理事會發(fā)展、結(jié)構(gòu)重組和重新定位、以及贈款項目設(shè)計、評估和推動。 需要了解更多關(guān)于 Consco的信息，可訪問網(wǎng)站 . 非營利組織所擁有的較長歷史，以及它所具有的重要性都是無須贅言的。許多曾經(jīng)盛極一時的非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)人逐漸地認(rèn)識到，情況不再像以前那么好了：資金支持和服務(wù)需求都在減少……志愿者越來越少……員工的士氣越來越低。 顯然，每個非營利組織都對一定的利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。同時也就如何才能防患于未然提出了一些可供參考的方法。 1 組織的生命周期：非營利組織在其成熟期及衰退期的表現(xiàn) 在大多數(shù)情況下，每個組織都會經(jīng)歷一個生命周期，即從建立到成長，再到成熟。組 織發(fā)展和成熟的過程，其實就是其創(chuàng)造自己的歷史和認(rèn)識自我的過程，至少也是組織開始建立穩(wěn)定財務(wù)的過程。 例如，組織 中非常嚴(yán)格的等級和運營制度可以使組織為眾多委托人提供各種項目服務(wù)，但是也會造成對組織的束縛，使其結(jié)構(gòu)僵化過時，固定程序繁多，從而影響組織的有效運作。它不再能夠滿足服務(wù)人群的需求，其項目也開始失去可信度，主要的員工和理事會成員開始離去 ——開始走的只有一兩個，再后來就一批批地離開，而留下的員工為了建立自己的勢力范圍耗干了精力。 ● 管理和人事 士氣很低，能干的人想離開而無能的人在組織中扎根； 員工之間以及員工和理事會之間缺乏溝通； 組織內(nèi)部 “勢力斗爭 ”很厲害。 2 什么情況 下可以認(rèn)為組織處于風(fēng)險中？ 發(fā)展停滯的非營利組織一般都拒絕承認(rèn)自己在走下坡路。在過去三十年，特別是在二十世紀(jì)八十年代，該組織在那些想 “過艱苦生活、實現(xiàn)自我價值 ”的客戶市場中是一家主導(dǎo)公司。 盡管 Outward Bound面臨著似乎很嚴(yán)重的問題，但是這些問題后面的根本原因卻相當(dāng)