【正文】 工資標準等級的劃分依據(jù)是（ C） A．勞動責任大小 B．勞動條件好壞 C．工齡或技術熟練程度 D．勞動貢獻大小 5為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結合起來使用（ A） A．崗位工資 B．獎金 C．結構工資 D．浮動工資 5由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（ D） A．績效工資制 B．崗位工資制 C．技能工資制 D．結構工資制 5下列獎金哪些屬于長期獎金（ C） A．超額獎 B．成本獎 C．員工持股計劃 D．合理化建議獎 60、在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪幾種勞動來進行分配（ A） A．物化勞動；潛在勞動和流動勞動 B．潛在勞動；物化勞動和流動勞動 C．流動勞動；物化勞動和潛在勞動 D．物化勞動；流動勞動和固定勞動 6工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應 工資的方法（ B） A．勞動差別 B．勞動價值 C．勞動條件 D．勞動責任 6根據(jù)勞動的復雜程度、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。 生產(chǎn)不管安全 6勞動合同一般都有試用期限。 70、勞動者因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬能夠從國家、社會得到必要的現(xiàn)金補償。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務 ,主要包括以下三個方面： ⑴ 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足； ⑵ 最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展； ⑶ 維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。它沒有專門的人力資源部門與工作人員，管理的內(nèi)容主要是處理人事矛盾、人員調(diào)配與勞動監(jiān)督； ⑵ 檔案業(yè)務管理。指導協(xié)調(diào)管理屬于一種專家型的咨詢指導式管理。這一假設來自霍桑實驗，其核心思想就是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。 ⑷ 管理人員應在員工與管理當局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡作用。 什么是 “復雜人 ”假設？ “復雜人 ”即權變?nèi)?，它是假設隨著人的發(fā)展與生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地 3 而不斷變化出多種多樣的需要；各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與惡的混合的一種人性理論。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的豐富、地位的改變以及人際關系的變化而各不相同。每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。 ⑷ 個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。 人本管理的理論模式是：主客體目標協(xié)調(diào) ——激勵 ——權變領導 ——管理即培訓 ——塑造環(huán)境——文化整合 ——生活質(zhì)量法 ——完成社會角色體系。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。 怎樣建立和諧的人際關系？ 人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立于社會之外。 （ 2）組織管理和諧目標的三個層次的涵義。這幾個子系統(tǒng)工程，必須互相協(xié)調(diào)、互相配合，以推進和增強人本管理系統(tǒng)的總效能。 ⑵ 員工培訓投資。 ⑹ 員工福利及社會保障投資。 行動計劃通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。 （ 4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明； （ 5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它 工作分析的方法可分成哪些類型？ 工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。 2甄選程序是什么？ （ 1）應聘接待 （ 2）事前交談和興趣甄別 （ 3）填寫申請表 （ 4）素質(zhì)測評 （ 5）復查面試 （ 6）背景考察 （ 7）體格檢查 2面試有什么功能和作用？ （ 1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。 （ 5）可以測評個體的任何素質(zhì) 面試，只要時間足夠，設計精細，手段適當，可以測評個體的任何素質(zhì)。企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。員工培訓應注重職業(yè)品質(zhì)方面的教育和引導，通過培訓，建立起企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。第四，培訓效果評估。因此員工考評標準體系設計包括內(nèi)容確定、標準制定、量化等工作。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術：對象分析法，結構模塊法，榜樣分析法，調(diào)查咨詢法， “神仙 ”會聚法，文獻查閱法，職務說明書查閱法?？荚u標度，實際上是考評對象在考評標志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。 員工考評的組織與實施內(nèi)容 員工考評的組織與實施 ,是指考評的實踐活動 ,包括實施程序、考評者選擇、考評時間、考評質(zhì)量與面談技巧等內(nèi)容。 ⑶ 績效考評結果的分析與評定。績效考評一般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評，最后進行高層績效考評，形成由下而上的過程。 ⑶ 調(diào)節(jié)功能。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。也就是說，要把這些工作評價值轉換為實際的工資值。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素。 3勞動安全衛(wèi)生工作的指導思想 我國勞動安全衛(wèi)生工作的指導思想是：（ 1）安全第一，預防為主；（ 2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（ 3）管理生產(chǎn)必須管理安全。 第二，職業(yè)信息服務。（ 2）反映市場供求。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ⑴ 政治功能； ⑵ 經(jīng)濟功能； ⑶ 社會穩(wěn)定功能； ⑷其他功能。 ⑴ 按勞取酬原則 ⑵ 同工同酬原則 ⑶ 外部平衡原 則 ⑷ 合法保障原則 4建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度的原則 建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度的原則是：基本醫(yī)療保險的水平要與社會主義初級階段生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應；城鎮(zhèn)所有用人單位及其員工都要參加基本醫(yī)療保險，實行屬地管理；基本醫(yī)療保險費用由用人單位和員工雙方共同負擔；基本醫(yī)療保險基金實行社會統(tǒng)籌和個人帳戶相結合。在培訓過程中一定要注意選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ā? 50、崗位定位分析有哪些步驟？ （ 1）分析崗位工作描述中的框架要求； （ 2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較； （ 3）在綜合（ 1）、（ 2）工作的基礎上，確定任職資格要求； （ 4）考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對（ 3）獲得的結果進行修正。 ⑵ 工作分析。 ⑹ 工資分級與定薪。員工個人擁有獨立支配人力資源的權利，人力資源需 求方擁有獨立的用人權，人力資源供求雙方均可進行自由選擇。人力資源市場可以分成社會人力資源市場和組織內(nèi)部的人力資源市場。 （ 2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組織人 ”的心理和行為方式。 ⑵ 公平與效率相結合。 ⑹ 管理服務社會化。兩者之間，人的因素更為重要。 試述人本管理的機制 有效地進行人本管理 ,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使員工處于自動運轉的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。包括競爭的壓力和目標責任壓力。前者是組織的法規(guī)，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。 （ 6）環(huán)境影響機制。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結束。這可以通過面談、問卷調(diào)查的方法搜集評價意見。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗的逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。這可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。 ⑷ 維持階段：（ 45 歲到 65 歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工 作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。 對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去 ，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。 6 （ 5）強化激勵，形成利益共同體，即通過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業(yè)命運共同體。 試述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。 第四，方案制定的方法是： （ 1）根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和 崗位工資額； （ 2）根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)； （ 3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。即：首先 ，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（ POST）職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效（ PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資（ PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金 1 元。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡。小郭悻悻然扭頭道： “有什么服不服？還不是你廠長說了算！ ”她一邊離去一邊喃喃地說： “你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？ ” 賈廠長默然。她們對早退受重罰不服，是有道理的。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “社會人 ”假設傾向。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達， “牛氣 ”沖天。 飛龍集團除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。從 1993 年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。） 答案要點： 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。 為了解決這一 “致命問題 ”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作： ⑴ 企業(yè)決策 集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。 一般來說，人才的選拔主要有三個階段： ① 準備階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。 在