【正文】 ） 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(6) 在時間上提前一個提前期（這里是 1 周）、訂貨數(shù)量不變而形成的，如表，第一周發(fā)出 10個的訂貨單，第二周發(fā)出 5 個訂貨單。整個過程可以分成以下幾步： 1． 準(zhǔn)備：在運行 MRP 之前，要做好以下幾個方面的準(zhǔn)備工作： 1） 確定時間單位，確定計劃期的長短。 2） 確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。每個組成零部件都要標(biāo)明零部件名、單個上層零部件所包含本零部件的數(shù)量和本零部件的生產(chǎn)（或采購）提前期。有些物資，特別是長距離、難訂貨的物資還要考慮安全庫存量、訂貨批量和訂貨點等。 （ 5） 計算計劃接受訂 貨 量 P(t) ：P(t)=N(t)； （ 6） 計算并輸出計劃 發(fā) 出 訂 貨 量R(tL)： R(tL)=P(t)。 下面通過例子來說明。 先從層級碼為 0 的主產(chǎn)品 A算起。一個主產(chǎn)品 A由 2 個部件 B 和一個零件 C 構(gòu)成。所以來不及按正常訂貨來滿足，只有采取緊急訂貨，實現(xiàn)第一周計劃到貨量 10，來滿足第一周總需要量。 準(zhǔn)備 n=0 輸入 L,H0,Qs,Q0 t=1 輸入 G(t),S(t) H(t)=H(t1)+S(t)G(t) y H(t)0 n N(t)=|H(t)|N(t1) N(t)=0 P(t)=N(t) R(tL)=P(t)=N(t) tM y t=t+1 所有層次都完了嗎？ N n=n+1 Y 結(jié)束 圖 MRP 邏輯流程圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(8) 表 B 產(chǎn)品的 MRP 運行結(jié)果 項目： B（ 1 級） 周 次 提前期： 1 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 20 10 40 計劃到貨量 10 庫存量 10 0 10 10 50 凈需要量 10 40 計劃接受訂貨 10 40 計劃發(fā) 出訂貨 10 40 算完第 1級，再算第 2級（層級碼 n=2）。期初庫存量為 5，第一周計劃到貨量 10，同樣計算得表 。第一周計劃到貨量70。這樣 C 的總需求量合起來為：第一周 20，第二周 5，第三周 40，第四周 20。 表 出產(chǎn) A所需要的物料訂貨計劃 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(9) 物 料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B 10 40 C 15 D 35 （ 4） MRP處理的幾點說明： 1. 計劃期的長短和時間單位的確定 ：原則上， MRP計劃期的長短沒有 任何限制，可以長達(dá)幾年、十幾年、也可以短到一周、幾天。這樣全體人員大面積長時間固定不變的作業(yè)計劃也是很難作到的。一般一個月、二個月或三個月為好。時間單位越短， MRP 運行時間會越長，但計劃越精細(xì)。這只是訂貨批量的一種，訂貨批量有好幾種，它們可以分為固定訂貨批量和非固定訂貨批量二大類，它們在訂貨批量的處理上是不相同的： 1） 固定訂貨批量：有些物資采用在各個時間階段的訂貨都采用相同的訂貨批量。 很顯然這樣做的結(jié)果，就像訂貨點技術(shù)一樣，可能造成庫存積壓太高、有時還可能出現(xiàn)缺貨的問題。常用的如： （ 1）需要批量訂貨：按凈需求量的多少訂貨，凈需求量多就多訂；凈需求量少就少訂，訂貨 批量是隨時變化的?？梢詫崿F(xiàn)庫存積壓少，而滿足程度高。計劃期取 8 周。 由表中可以看出，產(chǎn)品 B 第五周的凈需求量為 55，大于固定訂貨批量 40，所以訂貨批量取二倍固定訂貨批量 80，第六周凈需求量為 60，也大于訂貨批量 40，但這時如取 2 倍訂貨批量就太大了，因為第五周進(jìn)貨了 80。同理第七、第八周分別訂 80 和 40。實際上這種理想情況很難出現(xiàn)，即使是人們努力嚴(yán)格按照物料需求計劃執(zhí)行，也免不了會出現(xiàn)一些意外事故，和隨機(jī)發(fā)生的不確定性，從而造成訂貨的的延誤，所以還是要設(shè)置安全庫存。其分析方法是和訂貨點技術(shù)中安全庫存量的求法在原理上是一致的。 以前的研究者認(rèn)為，在 MRP運行中，是否發(fā)出訂貨，是取決于庫存量是否下降到安全庫存量以下。當(dāng)庫存量下降到安全庫存量時就接受一個批量的訂貨。 要注意的是，在考慮訂貨點和安全庫存量來進(jìn)行 MRP 運算時，表格的基本格式和運行規(guī)則都要相應(yīng)發(fā)生變化。主要用它記錄本周接受訂貨以后經(jīng)過本周銷售到周末的實際庫存量。由于所訂貨物的到達(dá)并參與供應(yīng)，所以本期期末庫存反而會有較大的提高。這里可算出平均每周需求量 DP=50，所以標(biāo)準(zhǔn)偏差σD=10，如果取安全系數(shù)α =，則安全庫存量 Qs=10，訂貨點 QK= DP+Qs=60。轉(zhuǎn)第二周，上周周末庫存量 40，本周計劃到貨量 0，所以本周訂貨前庫存量 40，到達(dá)了訂貨點，本周周初應(yīng)當(dāng)計劃接受一個訂貨批量（ 150）的訂貨，在計劃接受訂貨欄內(nèi)填 150，將訂貨后庫存變?yōu)榈扔谟嗀浨皫齑媪浚?40）加計劃接受訂貨量（ 150）減本周需要量（ 40），即 150。第五周訂貨前庫存量 50，到達(dá)訂貨點，要接受一個批量訂貨。 表 按訂貨點訂貨 項目： B（ 1 級） 訂貨點： 60 周 次 訂貨批量： 150 提前期： 3 周 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 60 40 60 40 60 40 60 40 計劃 到貨 訂貨后庫存量 100 40 150 90 50 140 100 40 150 計劃接受訂貨 150 150 150 計劃發(fā)出訂貨 150 150 150 （ 2） 依據(jù)訂貨前庫存量是否下降到安全庫存點（ 10）以下來決定是否接受訂貨：這時就是要判斷訂貨前庫存量要下降到安全庫存點以下決定是否在本周接受訂貨。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(13) 表 按安全庫存點訂貨 項目： B（ 1 級） 安全庫存點： 10 周 次 訂貨批量： 150 提前期： 3 周 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 60 40 60 40 60 40 60 40 計劃到貨 訂貨后庫存量 100 40 0 90 50 10 100 40 0 計劃接受訂貨 150 150 計劃發(fā)出訂貨 150 150 （ 3）依據(jù)訂貨前庫存量下降到缺貨點以下，以進(jìn)補(bǔ)缺?？偲骄鶐齑鏋閷⒔?40，訂貨 2 次，總訂貨量 300，但在第五周產(chǎn)生 10 個單位的缺貨。 當(dāng)各周需求量均勻恒定，則安全庫存量為 0，第二和第三個方法合二而一。它在生產(chǎn)企業(yè)的具體含義，根據(jù)企業(yè)的具體情況的不同可能不同：如果產(chǎn)品完全需要在本企業(yè)生產(chǎn)組裝，則生產(chǎn)提前期就等于生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、加生產(chǎn)時間、再加裝配時間、再加上搬運運輸時間；如果產(chǎn)品由倉庫或別的企業(yè)完整提供，則生產(chǎn)提前期就等于從發(fā)出送貨指令到貨物送達(dá)給定地點所需要的時間。它是一種以計劃和“看板”相結(jié)合的逆流水線方向的“拉動”式系統(tǒng)。這些“模塊”，可以是按產(chǎn)品，也可以是職能等劃分，所以也叫做加工中心，相當(dāng)于實際生產(chǎn)中的車間、生產(chǎn)線等。 三閉環(huán) MRP 閉環(huán) MRP 的基本思想就是在原非閉環(huán) MRP 的基礎(chǔ)上，作了三個方面的改進(jìn)： 1． 加進(jìn)了能力需求與調(diào)整功能，制定出物料需求計劃的同時，還制定出合適的能力需求計 劃，保證物料需求和生產(chǎn)能力的平衡。 閉環(huán) MRP 的邏輯原理圖如圖 所示。這里所謂生產(chǎn)能力，是指為完成主生產(chǎn)進(jìn)度計劃所需要的資源。求出的負(fù)荷有些可能沒有超過企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，可以充分滿足需要；有些可能超過了 企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，不能滿足需要。有一些比較充足、容易滿 足的生產(chǎn)能力往往沒有考慮。它比較起粗能力計劃來說，精細(xì)到各個零部件各個時間階段上了。 能力調(diào)整主要是二個途徑： 1） 修改調(diào)整細(xì)能力需求計劃：可以通過調(diào)整 改變物料的加工路徑、加工方式，來源方式（制造、采購等）等，改變資源的分配。這里所謂物資，包括外購的原材料、配件、設(shè)備等，也包括了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的零部件等。其中車間管理是閉環(huán) MRP 新增加的重要功能。閉環(huán) MRP與 原來非閉環(huán)的 MRP 不同之處就是實現(xiàn)了 MRP 執(zhí)行效果的反饋：外購品和加工品的信息應(yīng)當(dāng)反饋到庫存中去，為 MRP 的運行和修改提供進(jìn)一步的信息。主要表現(xiàn)在： 1．閉環(huán) MRP 主要只考慮了物料的需求和加工能力，但是沒有考慮財 務(wù)信息、沒辦法反映企業(yè)的資金和成本。 MRPⅡ的邏輯原理圖如圖 所示。 后面有一個成本管理模塊，用它計算各種成本，包括各車間的生產(chǎn)成本，倉庫的庫存費用，訂貨費用和往來帳目情況等。把車間管起來可以保證生產(chǎn)任務(wù)單的組織安排和落實。 4． 把生產(chǎn)成本也管起來了：它在考慮每一道加工工序時，同時也計算了它們的加工成本，加工過程 完畢，加工成本也就自然計算出來了。前面我們已經(jīng)比較詳細(xì)地研究了基本 MRP，所以在這一節(jié)中，我們只對 MRPⅡ的其余功能做簡單研究，而且重點是放在對加工中心和能力需求計劃的研究上。這就是能力需求計劃所要達(dá)到的目的。生產(chǎn)計劃則是對企業(yè)全年生產(chǎn)所需的生產(chǎn)能力的估算和平衡。由主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（ MPS）以及物料清單（ BOM）、庫存文件形成的物料需求計劃（ MRP）則需要進(jìn)行精確的能力估算和平衡，所以叫做細(xì)能力計 劃（ CRP）?？簇?fù)荷與能力是否平衡，平衡則加工是可能的，不平衡則要進(jìn)行調(diào)整。 DRP原理 DRP，也和 MRP 一樣，可以分成 DRPI、 DRPII 和 DRPIII。這里只討論 DRPI 和 DRPII。這些企業(yè)最基本的特征，它們可能親自搞銷售，也可能不搞銷售，但是它們必然有儲存和運輸?shù)臉I(yè)務(wù)。 物流中心的基本業(yè)務(wù)如下：它自己有強(qiáng)大的儲存能力和運輸能力。在這種業(yè)務(wù)活動中，物流中心追求的目標(biāo)是，一方面保證滿足用戶的需要，另一方面又爭取自己的總費用最省，自己的資源（車輛、倉庫等）利用率最高。這樣的生產(chǎn)企業(yè)是面對市場來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，既搞生產(chǎn)，又搞流通。不同點只在于：生產(chǎn)企業(yè)的流通部門代替了流通企業(yè)物流中心的工作，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門代替了流通企業(yè)的生產(chǎn) 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠 物 流 物流中心 物流 能 信息流 力 用戶需求 下屬子物流中心需求 圖 物流中心分銷業(yè)務(wù)模式圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(19) 廠集合（或者說是生產(chǎn)者市場）的位置。 基本 DRP 在原理上看是很簡單的。這些需求都按品種、按需求日期（或周）進(jìn)行統(tǒng)計整理成一個文件。 社會需求文件是進(jìn)行 DRP 處理的依據(jù)，是 DRP 處理的最主要的文件，沒有這個文件就不可能進(jìn)行 DRP 處理 ,所以把它稱之為社會需求主文件。所以庫存文件也是制訂 DRP 計劃所必須需要的文件。生產(chǎn)廠資源文件主要是為 DRP 制訂訂貨進(jìn)貨計劃用的。所以提貨送貨需要有一個提前時間，才能保證貨物能夠按需求者的需求時間及時送達(dá)。 2． 訂貨進(jìn)貨計劃：這是指從生產(chǎn)廠的訂貨進(jìn)貨計劃。這由生產(chǎn)廠資源文件提供。貨物沒有了，需要重新訂貨進(jìn)貨。這也就是說，這二個計劃的實施，構(gòu)成了我們物流中心工作的主要內(nèi)容，也是我們進(jìn)行物資資源配置的主要手段。因為在制定調(diào)運計劃或配送時需要用到用戶編碼。 如果沒有這些訂貨單、訂貨記錄，則只能靠預(yù)測估計確定需求量，形成需求主文件。 第六步： DRP 計劃的執(zhí)行：根據(jù)送貨計劃、訂貨進(jìn)貨計劃以及運輸車輛、運輸?shù)?理情況，統(tǒng)一組織運輸，保證每天每天送貨計劃和訂貨進(jìn)貨計劃的完成。 首