【正文】 二級經(jīng)銷商和零售商的身上表現(xiàn)的尤為明顯（佳力的一級經(jīng)銷商雖然因為種種原因?qū)蚜Ρ憩F(xiàn)出了較高的忠誠，但究其實質(zhì)他們最關(guān)心還是自身的利益，而且這種利益 和佳力廠的利益從長遠看是沒有必然聯(lián)系的）。但在網(wǎng)絡(luò)密度和寬度方面就顯得明顯不足；尤其在網(wǎng)絡(luò)寬度方面，只涉及到了常規(guī)的銷售網(wǎng)絡(luò)，而對房地產(chǎn)、家具廠等特殊渠道的開發(fā)顯得明顯不足，使產(chǎn)品的銷售渠道顯得較為單一。 二、佳力網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)面現(xiàn)狀分析 營銷網(wǎng)面主要是指營銷網(wǎng)點、網(wǎng)線所覆蓋的廣度，也稱市場覆蓋 面。從其分布在全國各 省市的經(jīng)銷商和自營門市部來看，除了海南和西藏外，已經(jīng)涵蓋了全國各個省份，其銷售業(yè)績也遠遠超過了同業(yè)競爭對手，由此也帶來了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)極高的知名度和目前的行業(yè)老大地位，這與佳力在網(wǎng)面覆蓋上所作的努力是分不開的。佳力目前已有一些銷售上的重點市場或區(qū)域，如華北和新疆等地，據(jù)了解它們已占到佳力總銷量的 30%左右。在這一點上，佳力則顯得有些落后了，缺乏對全國市場的一種有意識的規(guī)劃。 從此可以看出，佳力現(xiàn)有的網(wǎng)線結(jié)構(gòu)是屬于放射性的網(wǎng)線結(jié)構(gòu)，既在每一個的銷售 區(qū)域設(shè)立一個銷售據(jù)點，而通過他的中心輻射作用來向該地區(qū)的周邊滲透影響。 我們一般可從網(wǎng)點的多樣性、銷售市場的占有率、鋪貨率、網(wǎng)點形象、推廣、口碑等方面對網(wǎng)點系統(tǒng)做出評估。但在終端鋪貨率，則顯得偏低和分布 不均勻，如上海、廣州、深圳等很多大城市的建材專業(yè)市場中很難見到佳力品牌，但在西南、華北、東北等中小城市卻又有很大影響，我們認為這應(yīng)該和二級批發(fā)商和終端零售商的不穩(wěn)定直接相關(guān)。它包括廠家、廠家設(shè)立的銷售機構(gòu)、批發(fā)商和代理商、零售商、消費者、用戶、運輸商、廣告商、咨詢商和服務(wù)商等。 5． 最后，在網(wǎng)絡(luò)成員的撤換和增減上，由于沒有事前制定的考核標(biāo)準和程序，也顯得隨意性較大； 6． 網(wǎng)絡(luò)成員的另一塊非商業(yè)系統(tǒng)即用戶和消費者，佳力木業(yè)包括它的自營門市和一級經(jīng)銷商沒有對此作一些細分，也不知道他們的消費習(xí)性、消費決策、年齡構(gòu)成等基本要素，因而也無法有針對性地對商業(yè) 系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和形式作出差異性布局，使各網(wǎng)絡(luò)成員更好的發(fā)揮各自的成員作用。其中最重要的是信息流、物流、促銷流和財流（資金流）。而過去公司也確實忽視了對市場和消費者信息的收集，這種市場信息的缺乏也導(dǎo)致了佳力很多行為的盲目性和隨意性。至于二級經(jīng)銷商是怎么把產(chǎn)品再流通下去的（即如何流向用戶或消費者），佳力廠部和自營門市包括部分一批經(jīng)銷商都不甚明了。而在整個網(wǎng)流環(huán)節(jié)中最弱的是促銷流，由于歷史上的種種原因，這一塊還幾乎是個空白，在這方面如果作一些努力，將使佳力在整個營銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃中再度領(lǐng)先。各經(jīng)銷商之間在經(jīng)營區(qū)域、勢力范圍、年終返利和地位等方面都存在明顯的差異；三是自營門市之間也照樣存在著不平衡現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)在地域設(shè)置、網(wǎng)點分布、終端數(shù)量、銷售額、回款進度、管理水平、促銷力度等方面。 佳力木業(yè)前期精力主要放在廣面的建設(shè)上，而對于網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性、輔導(dǎo)性、共享性、控制性等方面存在著嚴重的力度不足和措施不到位等問題，從而埋下了三大隱憂：一是小經(jīng)銷商因存在著投機因素而心存游離；二是大經(jīng)銷商存在著日益坐大，欠款加劇，反過來牽制公司 發(fā)展的隱憂；三是自營門市激勵不到位、監(jiān)控不嚴、督促不及時而存在延誤公司發(fā)展的隱憂。 通過以上分析，我們得出了這樣的結(jié)論，佳力木業(yè)在短短的兩年多時間，以自己龐 大的生產(chǎn)規(guī)模和在當(dāng)時的市場情況下所建立起來的相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，取得了不非的業(yè)績，這是與企業(yè)營銷部門在市場拓展方面所付出的努力是分不開的。從而被擠占原有的市場份額，隨著企業(yè)的進一步向前發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)模式顯然已不能適應(yīng)現(xiàn)行貼面板市場激烈競爭形勢。 一、理想網(wǎng)絡(luò)模式的結(jié)構(gòu) 理想網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)其實只有一條簡單易行的垂直渠道，即把現(xiàn)行自營門市和一級經(jīng)銷商兩條相互平行的渠道，通過引導(dǎo)、移植和演化，逐步改變成企業(yè)營銷配送中心模式。 不難看出，這種理想狀態(tài)的營銷網(wǎng)絡(luò)既巧妙地解決了佳力木業(yè)的運輸、倉儲、配送問題，又解除了自營門市不盈利、經(jīng)銷商坐大后難于控制的兩大隱憂。它的建立，最顯要的標(biāo)志是佳力木業(yè)把倉庫搬到了市場前沿，搬到了一個區(qū)域市場的中心地帶。這是營銷配送中心的基本職能。 營銷職能。因此，積極主動地推動當(dāng)?shù)貭I銷工作的展開，極大提升銷售量，是營銷配送中心的又一基本職能。營銷配送中心應(yīng)當(dāng)成為佳力木業(yè)在該區(qū)域市場的情報信息采納搜集、加工整理、傳遞促進的中心神經(jīng)元，在充分掌握豐富的信息、對市場具有靈敏的反應(yīng)機制的基礎(chǔ)上，借助數(shù)據(jù)庫營銷，促進佳力木業(yè)的營銷上一個大的臺階，并獲得長足發(fā)展。 終端促銷提升的監(jiān)督和配合實施職能。 當(dāng)這一理想網(wǎng)絡(luò)在佳力木業(yè)得以 基本實現(xiàn)時，佳力木業(yè)的整個體系將由內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)兩個部分組成。 二、 理想網(wǎng)絡(luò)的選擇 我們主張推出的佳力木業(yè)全國性理想營銷網(wǎng)絡(luò)，并不是一個憑空想象的產(chǎn)物，也不是閉門造車、水中花鏡中月式的純理想狀態(tài)的、無法實現(xiàn)的產(chǎn)物，而是基于佳力木業(yè)的現(xiàn)狀，在經(jīng)過深入分析，借鑒世界先進理論和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的基 礎(chǔ)上，提出的相對超前的、佳力木業(yè)經(jīng)過一定時期的努力完全能夠達到的、能極大提升佳力木業(yè)的營銷業(yè)績和營銷管理水平的、更為科學(xué)和理想的、富有佳力特色的全國營銷體系。 4． 有利于網(wǎng)絡(luò)自身結(jié)構(gòu)優(yōu)化、渠道縮短、終端擴張、周轉(zhuǎn)加快、貼近一線市場、顯著降低庫存、減輕流轉(zhuǎn)資金壓力的原則。委派一定的營銷力量協(xié)助經(jīng)銷商，將重點地區(qū)的網(wǎng)點建立起來，先把二批市場的據(jù)點鞏固下來，再由二批向周遍地區(qū)延伸，發(fā)展三批和零售終端，然后以點帶面向四周擴張，把點、線、面串連起來，形成一張縱橫交錯蔬而不漏的營銷網(wǎng)絡(luò)，從而杜絕競爭對手的入侵，鞏固自己的領(lǐng)地。通過與經(jīng)銷商緊密聯(lián)系關(guān)注市場變化，及時反饋用戶（消費者）意見，保證經(jīng)銷商不斷努力，維護企業(yè)及產(chǎn)品的品牌形象。 第三部分、對佳力現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的改造 在完成了對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的分析和理想網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)的描述后，我們要做的就是怎樣來建立這個理想中的網(wǎng)絡(luò)。那樣一方面會引起現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的混亂，另一方面也會造成公司人財物力的大量耗入，最終得不償失。但由于管理不善、定位不清、政策不明等原因，佳力的自營門市一直沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而似乎成了可有可無的“雞肋”。 相比佳力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)而言，佳力的自營網(wǎng)絡(luò)處在佳力自己的絕對控制之中，人員也容易調(diào)配和選拔，應(yīng)該說對自營網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整是一件相對較容易的事。 下表是我們根據(jù)自己的經(jīng)驗值列出的對自營門市的考評系統(tǒng)，佳力可根據(jù)這個表格對現(xiàn)有門市做出考評，總得分在 80 分以上可評為 A級網(wǎng)絡(luò)，總得分在 60— 80 分可評為 B 級網(wǎng)絡(luò)， 60 分以下的只能評為 C級網(wǎng)絡(luò)。首先讓我們看一下目前佳力自營門市的網(wǎng)絡(luò)狀況。 為了規(guī)范自營門市的網(wǎng)絡(luò)管理，同時又將其引導(dǎo)向我們上節(jié)中描一級批發(fā)價 零售價 零售價 自營門市 二批或三批 批零兼營商 批零兼營商 最終消費者 述的理想網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)，我們采取以下措施： （ 1）加強我們門市的力量，通過對最終消費者和終端系統(tǒng)、強力的推廣工作（有關(guān)推廣方案見《整合傳播大綱》），使它們產(chǎn)生對二批和自營門市的巨 大反向拉動力，在加上我們針對經(jīng)銷商的適當(dāng)正面推動，使該區(qū)域市場的銷量得到迅速提升。這也是我們建設(shè)“垂直”型營銷網(wǎng)的重要步驟。 另一個需要說明的問題是，有人擔(dān)心在反向拉動終端，幫助經(jīng)銷商建設(shè)終端后，經(jīng)銷商自己的網(wǎng)絡(luò)強大起來，反而增加了他們跟佳力談判的籌碼，對佳力不利。在第一階段網(wǎng)絡(luò)改造中后期還要做的一件事就是對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范管理，主要是指對現(xiàn)有經(jīng)銷商等級、銷售區(qū)域、銷售政策的重新梳理，和招商體系的重新制定等基礎(chǔ)工作。這時我們可以考慮把一些成熟的自營門市轉(zhuǎn)為區(qū)域配送中心，選擇的標(biāo)準至少包括： 區(qū)域的地理中心、交通便利、附近是否有大的建材交易市場？ 覆蓋區(qū)域的銷量是否足以支撐配送中心的建立？ 管理素質(zhì)是否足以支撐該配送中心的建立。這時甚至?xí)霈F(xiàn)經(jīng)銷商主動要求我們對其進行改造的局面，即使不出現(xiàn)這種局面，我們在對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的改造時，遇到的阻力也會大大減小，而協(xié)助會大大增加，而且，由于有成功的經(jīng)驗，成功的幾率也會大大增加。當(dāng)然，這種改造過程必需本著雙方自愿的原則，而且也必然是一個長期而漸進的過程，在此搞“一刀切”是不適應(yīng)的。隨著配送中心的一個個建立，佳力的全國網(wǎng)絡(luò)體系也漸漸明晰。 在二、三階段的網(wǎng)絡(luò)推廣中，我們實行的另一個戰(zhàn)略就是堡壘式推進的辦法。采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，以中心 地和外圍據(jù)點為依托，運用堡壘推進的戰(zhàn)略方針，提高佳力貼面板在各個市場的知名度和滲透率，從而逐步占領(lǐng)整個目標(biāo)市場。沒有一個強勢品牌在后面的支撐，再完美的網(wǎng)絡(luò)方案和構(gòu)想都難以得到長久的貫徹實施，因為品牌的力量往往是保證經(jīng)銷商忠誠度的最佳手段。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在一個省會級城市進行終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)所需的人員大致為 2— 3 人，如再加上市場推廣及信息收集等任務(wù)，則所需的人員配置大致要 4— 5 人。但其實網(wǎng)絡(luò)問題也是個即簡單又明了的問題，其實質(zhì)就是通過盡可能短的渠道和時間，以盡可能低的成本將產(chǎn)品送到消費