【正文】 存在以下不足：① 篩選難度大，時間長。 ② 有利于招到一流人才。 外部招聘的利弊： 優(yōu)勢： ① 新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新方法。尤其是當(dāng)企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人 與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。競爭失敗的員工勢必心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。 ④ 從激勵方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供晉升機會，強化員工為組織工作的動機，也會提高員工的組織承諾 ， 能鼓舞員工士氣。 2．答： 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢在于： ① 從選拔的有效性和可信性來看，內(nèi)部招聘較為 客觀，因為組織員工過去的業(yè)績評價資料通常是很容易獲得 的，管理者 對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫?也 有比較客觀、 22 準確的認識，能夠做到心中有數(shù)。 實際上，馬洪并不適合天力公司，沖突是遲早的事。同時，盛總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進的方式推行馬洪的新計劃。 20 2． 答： （ 1） 績效一般組 績效優(yōu)秀組 總?cè)藬?shù) 優(yōu) 秀 組 百分比 權(quán)重 婚姻資料 未婚 35 15 50 30% 3 已婚 27 75 102 74% 7 教育 高 中畢業(yè) 13 14 27 52% 5 職 高畢業(yè) 28 25 53 47% 5 大 學(xué)畢業(yè) 40 80 120 67% 7 曾經(jīng)擔(dān)任 作 業(yè)組長 13 14 27 52% 5 項 目主管 28 30 58 52% 5 項 目經(jīng)理 25 30 55 55% 6 總經(jīng)理 0 0 — — — 21 （ 2）這是加權(quán)招聘申請表 設(shè)計過程 。 四 、 圖表分析 題 1． 答： （ 1）招聘信息發(fā)布的渠道有報紙、雜志、廣播電視、 互聯(lián)網(wǎng) 、其他印刷品 等 。 （ 2） “這里的材料就是指簡歷 ”改為 “這里的材料包括簡歷、招聘申請表、推薦材料 和 履歷分析等 ”。 18 （ 3） “編寫公司簡介要注意語言的平實 ”改為 “編寫公司簡介要注意語言的修飾 ”。對于那些不努力的人員，公司可以考慮用降崗的方式來對待處理。 17 第二章 招聘與配置 參考答案 一、選擇題 答案略 二、簡答題 1．答： 建議該企業(yè)采取競聘上崗的方式。12 ＝ (3302＋ 3283＋ 3233＋ 3033＋ 313) 247。 則，該企業(yè)產(chǎn)量定額的提高率＝ (40－ 30)247。日產(chǎn)量＝480247。 4． 答： 企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用。 3． 答： （ 1） 為合理安排作業(yè)計劃和定崗定員提供依據(jù) 。 （ 2） 對所有觀察事項進行分類，通過匯總計算出每一類 工時的合計數(shù) 。 第二階段 ， 實地觀察記錄 。 （ 2） 進行初步崗位調(diào)查 。 （ 1） 決定采集資料信息的來源和方法 （ 2） 設(shè)計調(diào)查問卷和抽樣方法 （ 3） 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 （ 3） 確定調(diào)研目標。五一長假 后，李里不再到公司上班，公司勸說未果，遂申訴到勞動爭議仲裁委員會，請求仲裁機 13 構(gòu)維護公司的利益． 請對上述案例提出分析意見． 國家職業(yè)資格考試指南 企業(yè)人力資源管理師 (四級 ) 第三篇 輔導(dǎo)練習(xí) 相關(guān)知識和能力要求 第一章 人力資源規(guī)劃 參考答案 一、選擇題 答案略 二 、簡答題 1．答： 第一階段 ， 調(diào)研準備階段。培訓(xùn)前，公司與李里簽 訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動合同的附件，主要內(nèi)容為； 2 000 元的培訓(xùn)費由公司承擔(dān)； 6 個月 的培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動合同到期，若由李里提出解除合同，每提前一個月，賠償公司 200 元，若由公司提出解除合同，則無需賠償。去年年底，公司進行內(nèi)部機構(gòu)改革，把梁某從庫房管理員這個二線崗位，調(diào)整 到了流水線裝配工這個生產(chǎn)一線崗位，由于粱某虛心好學(xué)，勤奮熟 12 練，車間領(lǐng)導(dǎo)對其工 作十分滿意．但領(lǐng)完當(dāng)月工資后，別的裝配工都是 650 元，而粱某還是 580 元。往年的獎金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺得自 己拿得少的部門和個人就會喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒．原是為了調(diào)動大家積極性的年終獎金 反而引起矛盾，影響員工的積極性。因此，陳某今年非常重視有關(guān)考評表格的設(shè)計，并盡量量化考評指標，以 便將員工薪酬與考評結(jié)果掛鉤，調(diào)動員工積極性．然而，事與愿違：雖然年終獎金大幅 增長，工資也增長了 20％，可是員工仍然意見很大，覺得獎金分配與薪酬調(diào)整不公平。另外，目標管理法可以為以后的 晉升決策提供依據(jù)?？冃Э荚u是考評者對考核期內(nèi)的工作績效 進行全面回顧和總結(jié)的過程。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程 推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨于胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)， 并讓我陪胡斌一起訪問客戶，所以我覺得這里不適合我． 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾 個月都是這樣的，其他地方也一 樣。 ’ 李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎 ? 李勇：不是．實際上我還沒有其他工作。 四、案例分析題 李娜是上海一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇。 請計算：總的培訓(xùn)成本和每個受訓(xùn)者的成本。”基于這個道理，臺塑每當(dāng) 人員缺少的時候，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適 的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。另一方面，從內(nèi)部尋找人才。臺塑集團在剛剛起步的時候，在 報紙上公開登出向社會招聘 高級技術(shù)管理人才的廣告，一時間， 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔(dān)任臺塑集 團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。最后，公司中層干部以及副總們都強烈要求盛總辭退馬洪，認為他的個性太容易與 人沖突，不考慮公司的實際．他們甚至向盛總表示：如果不辭退馬洪，他們準備集體辭 職。接下去，馬洪又準備做一次重大變革，要求將 1／ 3 的工人辭退。最近，盛總聘請了一位早年在美國留學(xué)，畢 業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實際經(jīng)驗的工程師馬洪任總經(jīng)理。研究結(jié)果表明：簡歷分析對申請人今后的工作表現(xiàn)有一定的預(yù)測效果．這種方法有這樣的特點：成本費用低，依據(jù)主觀，因為簡歷總 4 是本人自己撰寫的。材料篩選法是一種適合于初步選拔應(yīng)聘者的重要方法，這里的材料就是指簡 歷。 問題：你能否為人力資源部經(jīng)理出出主意 ? 2．外部招募有哪些具體的來源 ? 三、改錯題 1．公司簡介是企業(yè)為了使社會公眾了解自己的經(jīng)營理念、服務(wù)宗旨 、營業(yè)范圍、 內(nèi)部組織、歷史以及未來發(fā)展，專門設(shè)計編制的圖文并茂的公關(guān)文 3 件．在企業(yè)招聘中， 它可以成為使應(yīng)聘者全面了解企業(yè)及其應(yīng)聘崗位的不可或缺的重要資料．在企業(yè)招聘活 動中，公司和應(yīng)聘者之間是相互選擇的關(guān)系．因此，公司為了吸引更多的人才，應(yīng)該向 應(yīng)聘人員乃至社會公眾樹立良好的形象，要對公司的優(yōu)點做突出的介紹，不提公司的弱 點。 (1)請闡述事業(yè)部制的缺點。公司分為三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)．這三個部門 除了和公司外部的競爭者競爭以外，彼此之間也展開了競爭。因此，在工作任務(wù)繁重時有些員 工，尤其是研 發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少， 招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理又會抱 怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。 簡述工作時間統(tǒng)計的意義。 簡述工作崗位寫實的步驟與方法。 四、察例分析 1．某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部 下設(shè)研發(fā)團隊、銷售團隊和技術(shù)支持團隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的， 但需要平攤后勤部門 (行政部、人力資源部和財務(wù)部 )所產(chǎn)生的成本．目前，公司共有 138 人，其中三個事業(yè)部 104 人，后勤部門 30 人，高層領(lǐng)導(dǎo) 4 人．由于成立時間不到 3 年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。李總上任后將直線制改 造為事業(yè)部制。李總認為， 如果推動集中管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分 散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。人力資源部經(jīng)理是一個事業(yè)心很強的人，他很希望改變這種局面。由于這一工作 階段將直接關(guān)系到崗位最終候選人的質(zhì)量，因此人員選拔是招聘過程中最關(guān)鍵的一個步 驟，也是技術(shù)性最強、難度最大的一步 ．從選拔的全過程來看，可以分為粗選和細選兩 個階段。通過簡歷，只能做定性 分析，然后迅速排除明顯不合格的人員。企業(yè)老總盛林已經(jīng)年老體衰， 需要聘請一位職業(yè)經(jīng)理人來接替他的工作。 馬洪到任以后馬上進行革新，從而使生產(chǎn)效率提高了 10％。在公司的管理干部會議上，馬洪與其他中層干部發(fā)生了激烈的沖 突。一方 面，公司向社會招聘人才。經(jīng)過幾輪激烈競爭的考試，自薦者各自顯示