【正文】 存在以下不足：① 篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。 ② 有利于招到一流人才。 外部招聘的利弊： 優(yōu)勢(shì)： ① 新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新方法。尤其是當(dāng)企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人 與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識(shí)，這將不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工勢(shì)必心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 ④ 從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供晉升機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也會(huì)提高員工的組織承諾 ， 能鼓舞員工士氣。 2．答： 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)在于： ① 從選拔的有效性和可信性來(lái)看，內(nèi)部招聘較為 客觀，因?yàn)榻M織員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料通常是很容易獲得 的，管理者 對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫?也 有比較客觀、 22 準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，能夠做到心中有數(shù)。 實(shí)際上，馬洪并不適合天力公司，沖突是遲早的事。同時(shí)，盛總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬洪的新計(jì)劃。 20 2． 答： （ 1） 績(jī)效一般組 績(jī)效優(yōu)秀組 總?cè)藬?shù) 優(yōu) 秀 組 百分比 權(quán)重 婚姻資料 未婚 35 15 50 30% 3 已婚 27 75 102 74% 7 教育 高 中畢業(yè) 13 14 27 52% 5 職 高畢業(yè) 28 25 53 47% 5 大 學(xué)畢業(yè) 40 80 120 67% 7 曾經(jīng)擔(dān)任 作 業(yè)組長(zhǎng) 13 14 27 52% 5 項(xiàng) 目主管 28 30 58 52% 5 項(xiàng) 目經(jīng)理 25 30 55 55% 6 總經(jīng)理 0 0 — — — 21 （ 2）這是加權(quán)招聘申請(qǐng)表 設(shè)計(jì)過(guò)程 。 四 、 圖表分析 題 1． 答： （ 1）招聘信息發(fā)布的渠道有報(bào)紙、雜志、廣播電視、 互聯(lián)網(wǎng) 、其他印刷品 等 。 （ 2） “這里的材料就是指簡(jiǎn)歷 ”改為 “這里的材料包括簡(jiǎn)歷、招聘申請(qǐng)表、推薦材料 和 履歷分析等 ”。 18 （ 3） “編寫(xiě)公司簡(jiǎn)介要注意語(yǔ)言的平實(shí) ”改為 “編寫(xiě)公司簡(jiǎn)介要注意語(yǔ)言的修飾 ”。對(duì)于那些不努力的人員，公司可以考慮用降崗的方式來(lái)對(duì)待處理。 17 第二章 招聘與配置 參考答案 一、選擇題 答案略 二、簡(jiǎn)答題 1．答： 建議該企業(yè)采取競(jìng)聘上崗的方式。12 ＝ (3302＋ 3283＋ 3233＋ 3033＋ 313) 247。 則，該企業(yè)產(chǎn)量定額的提高率＝ (40－ 30)247。日產(chǎn)量＝480247。 4． 答： 企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用。 3． 答： （ 1） 為合理安排作業(yè)計(jì)劃和定崗定員提供依據(jù) 。 （ 2） 對(duì)所有觀察事項(xiàng)進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)匯總計(jì)算出每一類(lèi) 工時(shí)的合計(jì)數(shù) 。 第二階段 ， 實(shí)地觀察記錄 。 （ 2） 進(jìn)行初步崗位調(diào)查 。 （ 1） 決定采集資料信息的來(lái)源和方法 （ 2） 設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷和抽樣方法 （ 3） 實(shí)地調(diào)查，又稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。 （ 3） 確定調(diào)研目標(biāo)。五一長(zhǎng)假 后，李里不再到公司上班，公司勸說(shuō)未果，遂申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，請(qǐng)求仲裁機(jī) 13 構(gòu)維護(hù)公司的利益． 請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見(jiàn)． 國(guó)家職業(yè)資格考試指南 企業(yè)人力資源管理師 (四級(jí) ) 第三篇 輔導(dǎo)練習(xí) 相關(guān)知識(shí)和能力要求 第一章 人力資源規(guī)劃 參考答案 一、選擇題 答案略 二 、簡(jiǎn)答題 1．答： 第一階段 ， 調(diào)研準(zhǔn)備階段。培訓(xùn)前，公司與李里簽 訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為； 2 000 元的培訓(xùn)費(fèi)由公司承擔(dān)； 6 個(gè)月 的培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期，若由李里提出解除合同，每提前一個(gè)月，賠償公司 200 元，若由公司提出解除合同，則無(wú)需賠償。去年年底，公司進(jìn)行內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，把梁某從庫(kù)房管理員這個(gè)二線崗位，調(diào)整 到了流水線裝配工這個(gè)生產(chǎn)一線崗位，由于粱某虛心好學(xué)，勤奮熟 12 練，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工 作十分滿(mǎn)意．但領(lǐng)完當(dāng)月工資后，別的裝配工都是 650 元，而粱某還是 580 元。往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門(mén)之間、崗位之間的攀比，覺(jué)得自 己拿得少的部門(mén)和個(gè)人就會(huì)喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒．原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金 反而引起矛盾，影響員工的積極性。因此，陳某今年非常重視有關(guān)考評(píng)表格的設(shè)計(jì)，并盡量量化考評(píng)指標(biāo)，以 便將員工薪酬與考評(píng)結(jié)果掛鉤，調(diào)動(dòng)員工積極性．然而，事與愿違：雖然年終獎(jiǎng)金大幅 增長(zhǎng)，工資也增長(zhǎng)了 20％，可是員工仍然意見(jiàn)很大，覺(jué)得獎(jiǎng)金分配與薪酬調(diào)整不公平。另外，目標(biāo)管理法可以為以后的 晉升決策提供依據(jù)?？?jī)效考評(píng)是考評(píng)者對(duì)考核期內(nèi)的工作績(jī)效 進(jìn)行全面回顧和總結(jié)的過(guò)程。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開(kāi)課的前一天，有人通知我說(shuō)，由于某些原因課程 推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說(shuō)先安排公司的銷(xiāo)售骨于胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)， 并讓我陪胡斌一起訪問(wèn)客戶(hù)，所以我覺(jué)得這里不適合我． 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾 個(gè)月都是這樣的，其他地方也一 樣。 ’ 李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎 ? 李勇：不是．實(shí)際上我還沒(méi)有其他工作。 四、案例分析題 李娜是上海一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷(xiāo)售員李勇。 請(qǐng)計(jì)算：總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本。”基于這個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng) 人員缺少的時(shí)候，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)有沒(méi)有合適 的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。另一方面，從內(nèi)部尋找人才。臺(tái)塑集團(tuán)在剛剛起步的時(shí)候，在 報(bào)紙上公開(kāi)登出向社會(huì)招聘 高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告，一時(shí)間， 200 余名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員前來(lái)報(bào)名，自薦擔(dān)任臺(tái)塑集 團(tuán)的經(jīng)理、部門(mén)主管、總工程師等。最后，公司中層干部以及副總們都強(qiáng)烈要求盛總辭退馬洪，認(rèn)為他的個(gè)性太容易與 人沖突，不考慮公司的實(shí)際．他們甚至向盛總表示：如果不辭退馬洪，他們準(zhǔn)備集體辭 職。接下去，馬洪又準(zhǔn)備做一次重大變革，要求將 1／ 3 的工人辭退。最近，盛總聘請(qǐng)了一位早年在美國(guó)留學(xué)，畢 業(yè)后一直在美國(guó)和西歐工作，有豐富理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的工程師馬洪任總經(jīng)理。研究結(jié)果表明：簡(jiǎn)歷分析對(duì)申請(qǐng)人今后的工作表現(xiàn)有一定的預(yù)測(cè)效果．這種方法有這樣的特點(diǎn)：成本費(fèi)用低，依據(jù)主觀，因?yàn)楹?jiǎn)歷總 4 是本人自己撰寫(xiě)的。材料篩選法是一種適合于初步選拔應(yīng)聘者的重要方法，這里的材料就是指簡(jiǎn) 歷。 問(wèn)題：你能否為人力資源部經(jīng)理出出主意 ? 2．外部招募有哪些具體的來(lái)源 ? 三、改錯(cuò)題 1．公司簡(jiǎn)介是企業(yè)為了使社會(huì)公眾了解自己的經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)宗旨 、營(yíng)業(yè)范圍、 內(nèi)部組織、歷史以及未來(lái)發(fā)展，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)編制的圖文并茂的公關(guān)文 3 件．在企業(yè)招聘中， 它可以成為使應(yīng)聘者全面了解企業(yè)及其應(yīng)聘崗位的不可或缺的重要資料．在企業(yè)招聘活 動(dòng)中，公司和應(yīng)聘者之間是相互選擇的關(guān)系．因此，公司為了吸引更多的人才，應(yīng)該向 應(yīng)聘人員乃至社會(huì)公眾樹(shù)立良好的形象，要對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)做突出的介紹，不提公司的弱 點(diǎn)。 (1)請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)．這三個(gè)部門(mén) 除了和公司外部的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)以外，彼此之間也展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員 工，尤其是研 發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少， 招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理又會(huì)抱 怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。 簡(jiǎn)述工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)的意義。 簡(jiǎn)述工作崗位寫(xiě)實(shí)的步驟與方法。 四、察例分析 1．某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部 下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的， 但需要平攤后勤部門(mén) (行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部 )所產(chǎn)生的成本．目前，公司共有 138 人，其中三個(gè)事業(yè)部 104 人，后勤部門(mén) 30 人，高層領(lǐng)導(dǎo) 4 人．由于成立時(shí)間不到 3 年，客戶(hù)資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。李總上任后將直線制改 造為事業(yè)部制。李總認(rèn)為， 如果推動(dòng)集中管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門(mén)經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分 散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。人力資源部經(jīng)理是一個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)的人，他很希望改變這種局面。由于這一工作 階段將直接關(guān)系到崗位最終候選人的質(zhì)量，因此人員選拔是招聘過(guò)程中最關(guān)鍵的一個(gè)步 驟，也是技術(shù)性最強(qiáng)、難度最大的一步 ．從選拔的全過(guò)程來(lái)看，可以分為粗選和細(xì)選兩 個(gè)階段。通過(guò)簡(jiǎn)歷，只能做定性 分析，然后迅速排除明顯不合格的人員。企業(yè)老總盛林已經(jīng)年老體衰， 需要聘請(qǐng)一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接替他的工作。 馬洪到任以后馬上進(jìn)行革新，從而使生產(chǎn)效率提高了 10％。在公司的管理干部會(huì)議上，馬洪與其他中層干部發(fā)生了激烈的沖 突。一方 面，公司向社會(huì)招聘人才。經(jīng)過(guò)幾輪激烈競(jìng)爭(zhēng)的考試，自薦者各自顯示