【正文】 產(chǎn)核算、計提折舊及減值準備、處置等會計處理合法。 (二 )實物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點及控制措施 — 存貨 (續(xù) ) 4. 存貨的處置控制要求： 、盤虧、報廢等的業(yè)務(wù)處理的支持； ，并且支持跨年度進行庫齡分析。 (二 )實物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點及控制措施 — 存貨 (續(xù) ) 2. 存貨的倉儲與保管控制要求： 存貨的安全儲備量控制。 二、控制措施 1. 權(quán)責分配和職責分工應(yīng)當明確，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當科學(xué)合理； 2. 存貨請購、采購流程清晰（通過采購 應(yīng)付循環(huán)規(guī)范執(zhí)行）； 3. 存貨倉儲管理職責明確，流程清晰，分工合理； 4. 存貨倉儲物流流程清晰，保管以及內(nèi)部管理明確； 5. 程序過程明晰，存貨驗收、領(lǐng)用、盤點、處置的控制流程清晰； 6. 作業(yè)流程原則及程序應(yīng)當有明確的規(guī)定； 7. 存貨成本核算方法、跌價準則計提等會計處理方法應(yīng)當符合國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定。 2. 現(xiàn)金和銀行存款的控制： ，超過庫存限額的現(xiàn)金應(yīng)當及時存入開戶銀行； 。包括：為 保護存貨的安全、完整、帳實、相符，明確實物管 理責任，存貨的收、發(fā)、退、移庫、調(diào)撥制度，定 期盤點制度以及經(jīng)濟批量采購制度，庫存限額制度 等，這些制度的推行， 對于預(yù)算體系的執(zhí)行具有保 障作用。 總之： 實行企業(yè)預(yù)算，可以解決企業(yè)管理中長期存在的預(yù)算編制粗放、資 金分配權(quán)分散、透明度不高以及擠占、挪用企業(yè)資金等問題，為編制企 業(yè)采購預(yù)算，制定、下達和執(zhí)行企業(yè)采購計劃奠定了基礎(chǔ)。 一、編制預(yù)算是基礎(chǔ) 預(yù)算制度的編制為采購計劃的編制奠定了基礎(chǔ)。 六、預(yù)算與業(yè)務(wù)行為及進度的關(guān)系 業(yè)務(wù)成果及進度報告是預(yù)算 掌握投入產(chǎn)出動態(tài)信息的基礎(chǔ) 。因此 會計控制依賴于預(yù)算控制 (七 )操作環(huán)境密切相關(guān)的領(lǐng)域 (續(xù) ) 五、預(yù)算與業(yè)務(wù)的關(guān)系 業(yè)務(wù)工作計劃需要與財務(wù)預(yù)算加強銜接。 在日常控制中，企業(yè)應(yīng)當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行 生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強 適時的監(jiān)控 。 (七 )操作環(huán)境密切相關(guān)的領(lǐng)域 一、預(yù)算與效率的關(guān)系 只有建立健全有效的 監(jiān)督制約機制 ，預(yù)算的要求才能得以高效率執(zhí)行，企業(yè) 部門預(yù)算中的低效率情況才能真正得到改善。 二、為實現(xiàn)這種 事前管理 ，可以應(yīng)用 “價值分析”法 ，進行決策階段或設(shè)計 階段的成本管理。 正因為二者的緊密關(guān)聯(lián)性，預(yù)算也就 變成了基于業(yè)務(wù)的預(yù)算，以企業(yè)最終目標實現(xiàn)為目標的分解 與引導(dǎo)資源調(diào)配與優(yōu)化的過程。 總結(jié)： 所以戰(zhàn)略財務(wù)計劃是編制預(yù)算的起點。 (三 )預(yù)算的起點：公司戰(zhàn)略 一、預(yù)算是一個 財務(wù)控制系統(tǒng) ，它與財務(wù)控制的其他方面存 在著密切聯(lián)系。內(nèi)部控制對企業(yè)的整個經(jīng)營管理 活動進行監(jiān)督與控制，企業(yè)的經(jīng)營活動不停止，企業(yè)的內(nèi)部控制過程也不會 停止，它不是凌駕于企業(yè)的基本活動之上，而是為使企業(yè)的經(jīng)營管理達到預(yù) 期的效果，不斷去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往 復(fù)的動態(tài)過程。 內(nèi) 部控制 整體框架雖然包涵了控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制 活動、信息溝通與監(jiān)督五大要素，但其 核心仍然是 側(cè)重 于保證財務(wù)會計目標的實現(xiàn)，也就是 保證財務(wù)管理體系 目標的實現(xiàn)，即全面預(yù)算的目標 。在企業(yè)的管理 實踐中，全面預(yù)算不僅明確了委托代理之間的責、權(quán)、利關(guān)系，同時較好地 解決了他們之間的利益分配。 委托代理制 就是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的體現(xiàn)資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互 分離與整合的組織機制。 全面預(yù)算是對企業(yè)涉及的經(jīng)濟資源進行整體控制的一種現(xiàn)代化科 學(xué)管理方法，它始終以企業(yè) 戰(zhàn)略目標為核心 ，科學(xué)制定預(yù)算目標，并 通過系列控制措施，在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下實現(xiàn)近期具體目標，最終逼 近總體目標，因此，全面預(yù)算是 實現(xiàn)內(nèi)部控制總體目標的有力手段 。 科學(xué)的全面預(yù)算管理體系不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種 計劃 ，也是一種 機制 ，即內(nèi)部控制機制。 母公司中航油集團在國內(nèi)注冊，而子公司中航油在新加坡 注冊，但我國的監(jiān)管條例局限在國內(nèi)，導(dǎo)致我國的監(jiān)管規(guī)定 無法有效約束中航油的行為。另外，盡管中航 油是中航油集團絕對控股的企業(yè)，但由于其是在新加坡注冊并上市 的，主要接受所在地監(jiān)管和股東監(jiān)控，國內(nèi)現(xiàn)行法規(guī)還無法對中航油 的交易行為進行管理，中國證監(jiān)會對該如何監(jiān)管類似中航油的公司還 無明確的辦法。這樣的監(jiān)管缺位 自然無法監(jiān)控中航油的交易情況，也無法通過制度約束，使其風(fēng)險低 于其所能承擔之限。母 公司缺乏風(fēng)險管理意識，對子公司的非常態(tài)情況不予糾正、反予縱 容，對于子公司的破產(chǎn)也有責任。 可見，中航油集團缺乏有效運轉(zhuǎn)的監(jiān)控制約機制，未能履行作為 母公司應(yīng)盡的職責，這是中航油事件的重要根源。正是由于 個人權(quán)力超越制度約束，從上至下，風(fēng)險意識淡薄，內(nèi)控制 度形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致了中航油不可避免的厄運。 中航油事件的主角 —— 陳久霖，主要依靠母公司對國內(nèi) 航油市場的壟斷以及中航油對母公司航空煤油采購權(quán)的獨 攬，創(chuàng)造了中航油在新加坡興旺發(fā)達的景象。截至 11月 29日，中航油虧損總額高達 ，只得 于次日向新加坡最高法院 申請破產(chǎn)保護 。 6月、 9月，中航油進行 了第二、三次挪盤。 2020年第 4季度，中航油錯估石油價 格趨勢， 調(diào)整 期權(quán)策略，賣出買權(quán)并買入賣權(quán)。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內(nèi)部控制的 空子。 四、內(nèi)控制度行為主體素質(zhì)較低。 三、對內(nèi)控制度認識有片面性。 目前多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員， 沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，使工作秩序混亂、核算不實 而造成企業(yè)信息失真現(xiàn)象極為嚴重。 (七 )預(yù)算在內(nèi)部控制中的地位 (八 )內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程案例分析 ? 舉例 : 銷售與收款業(yè)務(wù)流程中的往來賬核對控制。 內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準控制、文件 記錄控制、實物安全控制、職工素質(zhì)控制、預(yù)算控制、業(yè)績報 告控制、內(nèi)部審計等八個方面 ,它們相互配合、相互關(guān)聯(lián) ,形成 企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。 結(jié)論 :由于內(nèi)部控制自身存在局限性，所以無論內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí) 行的再好，它也只能為企業(yè)管理提供 合理 的保證，而不能提供絕對的保 證。 《 薩奧 法 》 各 項條 例中以 第 302 條 “ 企 業(yè)對財 務(wù)報 告的責 任 ” (Corporate Responsibility for Financial Reports) 和第 404條 “ 管理層對內(nèi)部控制的評審 ” (Management Assessment of Internal Controls) 影響最為深遠 (四 )《 薩班斯 奧克斯利法案 》 /《 薩奧法 》 (SOX)簡介 (續(xù) ) 首席財務(wù)官或首席執(zhí)行官需簽署書面聲明 上市公司年報里 (Form 20F 表格 ) 必須附有管理層對內(nèi)部控制的評審報告 ， 其內(nèi)容應(yīng)包括 另外 ， 第 404條還要求外部審計師對于與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制和管理層對內(nèi)部控制的評審進行審計 ， 并出具審計意見 。 (三 )內(nèi)部控制的一個基礎(chǔ)、三道防線 2020/9/15 ? 2020 KPMG (四 )《 薩班斯 奧克斯利法案 》 /《 薩奧法 》 (SOX)簡介 ?在安然 、 世界電訊等多 家 上市公司丑聞曝光后 , 美國參眾兩院通過了 《 薩奧法 》 ,并且專門成立了上市公司會計監(jiān)督委員會 （ Public Company Accounting Oversight BoardPCAOB） 以 ? 加強公司治理； ? 重建投資者信心； ? 提高上市公司 按 證券法或其它要求 所作 披露的準確性和可靠性 。三道 防線中，每一道防線都有它的 責任和職能 : 各個 業(yè)務(wù)單位 是內(nèi)部控制的責任主體； 風(fēng)險管理單位 是風(fēng)險管理 的監(jiān)視和建議部門； 內(nèi)審單位 的責任則是確認和報告 。 監(jiān)督是誰的職責 ? ? 管理層應(yīng)對內(nèi)控執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督； ? 內(nèi)部審計部門應(yīng)進行定期、不定期的個別評估。 ? 這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的信息，并交換這些信息 。 ?通?？梢园礃I(yè)務(wù)分別進行制定。 ?評估內(nèi)容：發(fā)生的可能性和影響程度。 風(fēng)險評估 ? 風(fēng)險評估是因一些決定性的內(nèi)部控制活動和企業(yè)目標而確認和分析相關(guān)風(fēng)險的工作。 公司管理層 成 功 內(nèi)部控制的重要性 有效的 內(nèi)部控制 風(fēng)險與經(jīng)營回報的良好平衡 內(nèi)部控制如何降低風(fēng)險？ 暴露的金額 發(fā)生的 可能性 風(fēng)險的大小 內(nèi)部控制 降低 思考： 從上述的形象比喻來看 ,企業(yè)的運營管理是否也需要實施內(nèi)部控制 ? (二 )內(nèi)部控制的基本要素 控制活動 ? 確保落實管理層的政策 / 流程； ? 措施包括審批、授權(quán)、 確認、建議、業(yè)績考核、資產(chǎn)保全和權(quán)限分離等。 引 言 總目錄 ? 內(nèi)部控制介紹 ? 預(yù)算管理介紹 ? 預(yù)算系統(tǒng)與會計控制的關(guān)系 ? 預(yù)算的編制及控制 內(nèi) 部 控 制 介 紹 課程目錄 ? 內(nèi)部控制概述 ? 內(nèi)部控制的基本要素 ? 內(nèi)部控制的一個基礎(chǔ)、三道防線 ? 薩班斯 奧克斯利法案 (SOX)概述 ? 內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗 ? 內(nèi)部控制的局限性 ? 預(yù)算在內(nèi)部控制中的地位 ? 內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程案例分析 ? 國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端 ? 案例分析 6 內(nèi)部控制的定義 : 內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的 ,旨在實現(xiàn)控制目標的 過程 。 面對企業(yè)日益迫切的內(nèi)控需求 ，為配合 《 企業(yè)內(nèi)部控制配套指引 》 的正式出臺 ， 并結(jié)合內(nèi)部控制指出預(yù)算管理在整個企業(yè)管理中的地位 ， 從而構(gòu)筑一個 從戰(zhàn)略到執(zhí)行 的全過程控制的管理體系 ， 保證企業(yè)目標的逐步而持續(xù)地實現(xiàn) 。 風(fēng)險的后果 ?競爭失敗 ?經(jīng)營中斷 ?法律訴訟 ?商業(yè)欺詐 ?無益開支 ?資產(chǎn)損失 ?決策失誤等。 控制環(huán)境 ? 營造企業(yè)環(huán)境，讓公司員工建立內(nèi)部控制； ? 因素包括正直、道德價值、能力、權(quán)威和責任； ? 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)。 ?所有企業(yè)，無論其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)或所屬行業(yè)，在其內(nèi)部的所有層面都面臨著風(fēng)險。 ? ?企業(yè)必須依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果訂立控制風(fēng)險的政策及程序，并予以執(zhí)行。 －目標 ?提高資源使用效率 ?有效達到企業(yè)目標 ?保持數(shù)據(jù)完整 ?維護資產(chǎn)安全 ?符合相關(guān)的法律、法規(guī)和政策 ? 貫穿在風(fēng)險評估和控制活動過程中 。 ?整個內(nèi)部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督； ?確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應(yīng)； ?應(yīng)建立檢查和報告體制。 一個基礎(chǔ)加上三道防線就構(gòu)成了風(fēng)險管理在組織上的 保障 。 企業(yè)風(fēng)險管理必須把手段和內(nèi)控程序 ， 融入到業(yè)務(wù)單位的工作 和流程中 ， 管控好業(yè)務(wù)單位這一道防線 。 第 302 條 企業(yè)對財務(wù)報告的責任 ? 簽字人已審閱向證監(jiān)會呈交的報告； ? 該報告不存在對重要事件的不實描述或遺漏； ? 確認財務(wù)報告和其它財務(wù)信息的披露在所有重要方面均公允地反映公司狀況； ? 承擔責任 ， 建立 、 維護和評估內(nèi)部控制 ，確保信息披露正確； ? 已經(jīng)向外部審計師和審計委員會披露內(nèi)部控制存在的顯著缺陷之處 、 重大漏洞和重要崗位舞弊； ? 披露評估日后內(nèi)部控制的重大變動和改善措施 。 三、 內(nèi)控缺陷重要性評價需結(jié)合定量和定性因素 (五 )內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗 (六 )內(nèi)部控制的局限性 ? 1．兩個以上人員共同舞弊的場合 (合伙舞弊 )； ? 2．利用權(quán)限無視內(nèi)部控制的場合 (管理層越權(quán) )； ? 3．經(jīng)營者故意無視內(nèi)部控制的場合 (對經(jīng)營者舞弊的局限 )； ? 4．內(nèi)部控制不能做到完美的高度，需要花費無限的成本 (成本效益 )； ? 5．體系不是萬能的，并不是一旦建立今后永遠適用的 (對不定型業(yè)務(wù)的局限 )。 二、其次內(nèi)部控制措施要依靠全面預(yù)算管理來落實。 預(yù)算是內(nèi)部控制的一項重要內(nèi)容，而內(nèi)部控 制的措施主要依靠全面預(yù)算來落實。 (九 )國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端 一、內(nèi)部控制制度不夠健全。但如 此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。 由于一些中小企業(yè)的經(jīng)理和員工