【正文】 賬面虧損已達 ，公司現(xiàn)金全 部耗盡，也無銀行愿為其提供備用信用證。這種組合策略是基于未 來價格走勢下跌的判斷，一旦價格上升，會產生巨額虧損，風險極大。 另外，內部審計機構職能的發(fā)揮從很大程度上取決于企業(yè)最高 層的主觀意愿。 五、內部審計職能弱化。 內部控制制度是企業(yè)各個業(yè)務部門或人員，在業(yè)務運作過程中形成的相 互影響、相互制約的一種動態(tài)機制，是具有控制功能的各種方式措施及程序 的總稱，它不是直接等同于規(guī)章制度，也不等同于內部管理，更不是組織計 劃。 二、缺乏有效的監(jiān)督機制。 往來賬核對控制是通過定期與對方核對往來賬余額，及時發(fā)現(xiàn)挪用、貪污企業(yè)貨幣資金等違法行為，以評價往來賬項是否完整、準確的一種控制方法。如果以職能為主線，則可以概括為預測、 決策、計劃、預算、控制、評價與激勵等流程。 一、首先全面預算管理是企業(yè)內部控制的基礎。 25 一、內控建設需因企制宜 每家企業(yè)的具體情況不同 ,因此企業(yè)需結合其實際的業(yè)務和管理需求對內控建設 進行豐富和“本地化”： （ 1）公司領導和相關部門明確公司經營目標和管理重點、內部控制的基本要素和主 要業(yè)務活動管控目標；從而確定相應的管理手段和控制方法，制定內控改進／實施方 案； （ 2）充實、細化改進方案，形成具體的內部控制措施并予以落實； （ 3）選取試點單位進行測試／評估，并對所發(fā)現(xiàn)的缺陷進行整改； （ 4）定期測試和評估，及對所發(fā)現(xiàn)的問題作進一步整改。 ?《 薩奧法 》 不僅適用于美國公司 , 也適用于在美國證監(jiān)會注冊的外國公司 ，其 內容主要包括 ? 上市公司會計監(jiān)督委員會的責任和角色； ? 上市公司的責任； ? 審計師獨立性； ? 加強財務信息披露 。 在三道防線中 ， 需要特別強調業(yè)務單位的第一道防線 。 COSO內部控制框架在企業(yè)組織和管理職能上的落實 ， 體現(xiàn)在 “ 一個 基礎 、 三到防線 ” 中 。 ? 信息系統(tǒng)：內部、外部 。 ?分類 按層次分：公司層 (ELC)和業(yè)務層控制 ? 按作用分：預防性和檢查性控制 ? 按控制方式分：人工和自動控制 ? 1 預防性控制 2 檢查性控制 3 人工控制 4 自動控制 事前 事中 事后 ? 職責分離控制； ? 授權批準控制； ? 內部報告控制； ? 電子信息技術控制； ? …… －示例 工作職責 存在的風險 同時負責現(xiàn)金的收取和應收賬款的會計記錄 可能會通過注銷應收賬款和截留應收賬款等調節(jié)賬簿的方法來私自挪用現(xiàn)金 同時負責購貨訂單的審批和貨物的收取 可能以組織的名義為個人購入貨物，在收取貨物時利用職務之便將貨物占為己有，同時不向會計部門遞交原始憑證或者在原始憑證上反映虛假信息 同時負責付款的審批和購貨訂單簽發(fā)與審核 可能會偽造購貨業(yè)務并支付貨款，從而貪污現(xiàn)金 ? 在開展任何業(yè)務之前都應進行授權； ? 授權以后，為了避免濫用權力，還要經常對業(yè)務流程進行審查； ? 按性質的不同分為綜合授權和特別授權； ? 要對授權做好記錄，并提供證明文件； ? 避免兩個極端： “ 層層審批 ” 和 “ 一支筆 ” 。 ?評估技術：定量分析和定性分析。 所有五大元素必須同時起作用才能讓內部控制有效運作 監(jiān)控 信息和溝通 控制活動 控制環(huán)境 業(yè)務單位乙 活動一 活動二 風險評估 業(yè)務單位甲 ? 是任何企業(yè)的 核心 ，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境； ? 是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的 基礎 。 監(jiān)控 ? 評估內部控制系統(tǒng)； ? 整合及獨立的評估； ? 管理層和監(jiān)控機構的 工作； ? 內部審計。 內部控制的目的 (3個 ): 為達到下列目標提供 合理保證 ： ?營運的效果和效率； ?財務報表的可靠性； ?相關法規(guī)的遵循。 企業(yè)內控與全面預算管理 學習手冊 ? 財政部 、 審計署等五部委今年頒布了《 內部控制基本規(guī)范 》 、 《 內部控制應用指引 》 、 《 內部控制評價指引 》 等有關內部控制的法規(guī) 。 (一 )內部控制概述 經營回報與風險 經營回報 風險 是某一事件或行為對 企業(yè)經濟利益可能產生的 威脅 。 信息和溝通 ? 定期獲取、確定并交流相關的信息； ? 評審內部和外部獲取的信息； ? 信息流： 職責指導 ?管理層的總結 ?成功的措施。 控制環(huán)境的組成要素： ? 管理哲學和經營風格； ? 組織結構； ? 董事會及其委員會職能； ? 職責分配和授權； ? 人事政策等。 ?風險應對方案：風險回避 /轉移；風險降低；風險分擔；風險承受。 ? 完善內部管理報告系統(tǒng)； ? 內部報告上報時間及報告路線； ? 內部報告的分發(fā)控制； ? 內部報告的分析和跟進。 ? 溝通：使員工知悉其在業(yè)務經營、財務報告及法律遵循方面的責任。 ? “一個基礎” —— 風險治理結構； ? “三道防線”： —— 業(yè)務單位的防線； —— 風險管理單位的防線； —— 內審單位的防線。 業(yè)務單位包 含了企業(yè)大部分業(yè)務和資產 ， 在日常工作中面臨各種風險 ， 是企業(yè)風險 的前線 。 24 2020/9/15 ? 2020 KPMG 第 404 條 管理層對內部控制的評審 ? 管理層為公司設立和維持足夠的財務報告內部控制系統(tǒng)的責任陳述； ? 管理層為評估公司財務報告內部控制系統(tǒng)的有效性而采用的評估架構陳述； ? 管理層就公司最近財政年度財務報告的 內部控制系統(tǒng) 的 有效性作出的評審結果 。 二、內控建設有效性評價不一定是大規(guī)模的測試工作 管理層在確定內部控制有效性自我評價工作的范圍和方法時，應該建立在管理層 對內部控制日常執(zhí)行情況了解的基礎上，并根據企業(yè)面對的風險，選擇合適的、符合 成本效益的評價方法和測試范圍（如企業(yè)日常的管理監(jiān)督、專項檢查、內部審計 等），以獲取充分的依據來支持評價結果。 全面預算是控制環(huán)境最直接的表現(xiàn)形式；全面預算是風 險評估的依據；全面預算是控制活動的綜合框架；全面預算是 信息情報傳遞的最高平臺；檢查和評估都離不開全面預算。 可見 ,全面預算與內部控制在流程上存在共性 ,它們互相補 充、互相促進。 特別應注意對于已作壞賬處理的應收賬款，了解是否有收回款項不入賬的情況 (入賬完整性控制 )。 我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督在內的企業(yè)外部監(jiān)督體系。 (九 )國內企業(yè)在內部控制方面的觀念和措施弊端 (續(xù) ) 內部控制要以有效為前提，其關鍵是作為內控制度主體的經理和員工。 內部審計是企業(yè)內部控制制度的一個重要組成部分。 (十 )案例分析 中航油事件 [案例 ]： 中航油是中國航空油料集團公司（簡稱“中航油集團”）的海外控股子 公司， 2020年中航油在 新加坡交易所主板上市 ，凈資產增加到 元，成為新加坡股市的耀眼明星，被稱為中國國企“走出去”的模范。 2020年第 1季度，國際油價飚升，中航油潛虧 580萬美元，進行了第一 次挪盤。處于困境的中航油只得于 10 月 8日向中航油集團告知從事期權交易和發(fā)生虧損情況，并于 10月 9日書 面請求母公司提供 。 一、內部管理嚴重失控。 中航油集團不僅任命陳為子公司的高級管理者，還讓他 代表母公司來監(jiān)管子公司。 中航油集團未能及時建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的公司治理結構： 在任命陳久霖擔任子公司董事長和執(zhí)行總裁的同時，還任命他為母公 司副總經理，派駐新加坡作為子公司的實際監(jiān)管者。 中航油集團也是從一開始就知道陳久霖經營者與監(jiān)管者的雙重角 色，也明白母公司對中航油起不到監(jiān)控作用，但并沒有及時調整職位 安排，加強對子公司的監(jiān)控力度，卻放任中航油的自行發(fā)展。 交易場所的監(jiān)控有缺陷。 中航油在國內主要歸證監(jiān)會直接監(jiān)管，歸國資委間接監(jiān)管。 (十 )案例分析 (續(xù) ) 跨國監(jiān)管難題。缺乏與新加坡當局的協(xié) 調和信息溝通亦是未能及時抑制中航油情況惡化的一個因素。 (二 )預算與內部控制之間的關系 一、全面預算是內部控制的表現(xiàn)形式 離開全面預算，監(jiān)督將變得無法操作，企業(yè)也將很難有效界定檢 查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責任。通過這一機制，把內部控制的具體措施真正落到實處，也就起 到了加強企業(yè)內部控制的作用。如何能夠保證所有者利益 不受損害，同時使所有者與經營者達到利益的統(tǒng)一，決非是依靠經營者的道 德品質所能解決的。 內部控制目標是與營運、財務報告及法令的遵循性 等有關的目標；全面預算的目標則可概括為：以企業(yè)戰(zhàn) 略目標為總目標的整個財務管理體系的目標，它統(tǒng)馭著 內部控制的目標。 (二 )預算與內部控制之間的關系 (續(xù) ) 互動性。 內 部控制為全面預算提供保障，并通過全面預算表現(xiàn)出來，同時全面預算也補 充了內部控制的實施控制方法和策略。 二、預算是企業(yè) 財務控制動態(tài)模式中的一個環(huán)節(jié) 。 (四 )通過預算編制實現(xiàn)資源配置 當前主流的企業(yè)戰(zhàn)略觀點是 基于資源的觀點 ，即 resourcebased theory or resourcebased view(RBW)，認 為通過資源分析與配置最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 (五 )預算的價值控制 一、在預算控制上， 注重和強調事中控制 ，強調在實施過程中如何挖潛、 降耗、增效，是十分必要的。這應是企業(yè)目前預算 管理必須解決的重點課題。一般情況下，沒有預算的， 要 堅決控制其發(fā)生。 三、預算與管理制度的關系 只有在建立預算控制系統(tǒng)的 同時或先期設計完善的相關內部控制制度 ,預算系 統(tǒng)才可付諸實施。各預算單位 應按照預算編制時間和要求，分輕重緩急提早考慮本單位年度需承擔的 主要業(yè)務工作及項目。 (八 )預算與采購制度的關系 預算和采購作為企業(yè) 支出管理體制改革的核心內容 ，互為條件，相 輔相成，只有并駕齊驅，企業(yè)支出管理體制改革才能快速前進。實行采購制度，可提高部門預算執(zhí)行準確性和效率。同時，按照年度企業(yè)采購目 錄，在編制年度預算時同時編制企業(yè)采購計劃，基本實現(xiàn)預算編制與企 業(yè)采購計劃的銜接。 二、控制措施 1. 建立貨幣資金授權制度和審核批準制度； 2. 現(xiàn)金、銀行賬戶合法性； 3. 保證貨幣資金收付的正確及時； 4. 做到賬實相符、賬賬相符、賬證相符； 5. 票證購買、保管、使用有完整記錄。如調節(jié)不 符，應當查明原因，及時處理。對于不合格的貨物，執(zhí)行退 貨業(yè)務流程；對于合格的貨物，按計劃存入指定倉庫； ，詳細登記驗收合格入庫存貨的所有信息。銷售部門核對后，再相應 交付其提貨單； ，倉庫人員按運輸部門交來的提貨單發(fā)貨并在提貨單上簽字確認； ，公司保安人員檢查提貨單的手續(xù)后放行； ，倉庫人員及提貨人在提貨單上簽字確認，將提貨單交銷售部門。企業(yè)應當根據存貨的情況與管理要求，選定存貨跌價準備的計提方 法； ：企業(yè)應當按照配比原則，按不同的存貨分類，分別采用不同的方法和時間結轉存 貨成本； ，要納入當年的損益。 2. 固定資產的使用控制： 固定資產內部轉移及出借的日常控制：固定資產內部轉移包括兩種情況：一是固定資產在不同類別 之間的轉移，二是固定資產在不同使用部門之間的轉移。生產部門如果有備用金的，可在備用金范圍內支出修理費用，再到財務部報銷； ，各使用部門應制定固定資產修理預算，預提修理資金，指 定專人負責固定資產的修理工作。 二、控制措施 1. 供應商準入，采購方式，采購、驗收和付款流程有明確規(guī)范； 2. 權責分配和職責分工明確，保證關鍵控制崗位的獨立性； 3. 保證請購、采購、驗收、付款的管理流程清晰明確； 4. 保證采購價格、供應商選擇、付款審批等控制措施明確有效； 5. 保證和供應商對賬及時 ﹑ 獨立。 (三 )采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施 (續(xù) ) 2. 供應商的選擇及考核控制內容： ，實行動態(tài)考核和優(yōu)勝劣汰的機制； ，采取詢比價采購、招標采購、協(xié)議采購、網上采購等 公平競爭的方式，確定物資供應商。 4. 采購合同的控制內容： ，由物資采購部門負責人、公司經理、分管副經理按 權限分級審批合同；