【正文】 地在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。 第五章人力資源規(guī)劃 考點 1：人力資源規(guī)劃目標(biāo) 使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期 組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合 ，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。 25 / 132 (4)組織與產(chǎn)品生命周期的影響 ?創(chuàng)業(yè)初期 :多采用民族中心模式 ； ?功能擴(kuò)張階段 :多采用多中心模式 ； ?控制增長階段 :可能采用地區(qū)中心模式 ； ④ 戰(zhàn)略發(fā)展階段 :可能采用全球中心模式 。 ?若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平 較低 ：需要 采用民族中心模式 (3)文化差異的影響 ?日本： 跨國公司在海外的子公司更傾向于由 母國員工 擔(dān)任子公司管理崗位。 (4)全球中心模式 ?企業(yè)在全球范圍內(nèi)選取 最合適的人擔(dān)任管理職務(wù) ，而不考慮其國別。 ?將 本國母公司的政策和操作方法直接移植 到海外的子公司，母公司對子公司的政策實行 嚴(yán)密控制 ， 子公司的人力資源經(jīng)理工作難度較大 。 (4)國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。 ③國際公司的三種員工類型，即母國員工、東道國員工和第三國員工。 不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。盡量避免使用主觀判斷性指標(biāo)。 （ 2） 與其他部門溝通，修訂職位說明書。 （ 2）服務(wù)職能 第一，作為組織最高管理層的助手， 協(xié)助組織最高管理層 確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施。 職能經(jīng)理 ： 不擁有 完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務(wù)的下屬，他們只是 負(fù)責(zé)協(xié)助 直線經(jīng)理完成組織的基本目標(biāo) 。 核心 考點 10： 四種技能與四種角色對應(yīng)關(guān)系（三角模型） 19 / 132 （ 2） 掌握業(yè)務(wù) ： ： 業(yè)務(wù)敏銳、顧客導(dǎo)向、 外部導(dǎo)向 （戰(zhàn)略伙伴） （ 4） 個人信譽(yù) ：建立 人際關(guān)系、保持價值 信任鼓勵 （ 3） 掌握變革： （ 1） 掌握人力資源： （員工支持者） 革命、創(chuàng)新、人際能力影響、 績效評估、溝通、組織 問題解決能力 （變革推動者） 設(shè)計 （職能專家） 考點 11： 人力資源管理者的職權(quán)類型 職權(quán)類型 具體描述 管理者 （ 1） 直線職權(quán) 是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系 ，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督權(quán)力。 專業(yè)知識 是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的 主要標(biāo)志 。 (6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā) 變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制， 特別是年長的員工或技能較少人員的反對 。結(jié)合上述人力資源戰(zhàn)略特點，培訓(xùn)和保證顧客滿意成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 考點 7： 實施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙 18 / 132 (1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作松散的工作規(guī)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性采用內(nèi)部晉升結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任 嚴(yán)密地監(jiān)督員工 （ 2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題 。 。 ② 管理人員是指導(dǎo)教練 。 ④ 注重良好的勞動關(guān)系和寬松的工作環(huán)境 。 更看重員工的 潛力和能力 ，而不是工作經(jīng)驗。 2. 戰(zhàn)略人力資 （ 1） 人力資源戰(zhàn)略 制定 16 / 132 源管理 過程 （ 2） 人力資源戰(zhàn)略 執(zhí)行 階段 （ 3） 戰(zhàn)略人力資源管理的 評估與反饋 考點 4： 人力資源戰(zhàn)略模式 (2021 年新增） 美國學(xué)者戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略三類型 人力資源 戰(zhàn)略類型 組織的特點 人力資源戰(zhàn)略的特點 (1)誘因戰(zhàn)略 主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為 純粹的利益交換關(guān)系 。 現(xiàn)代方法 （ 1） 全面質(zhì)量管理 ：它強(qiáng)調(diào)依靠 協(xié)同工作 得到 每個人對質(zhì)量的承諾 （ 2） 團(tuán)隊建設(shè) ：一個好的團(tuán)隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補(bǔ)、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任。 （ 3）以技術(shù)為中心的變革 （ 4）以系統(tǒng)為中心的變革（人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)） 考點 12：組織發(fā)展 傳統(tǒng)方法 （ 1） 結(jié)構(gòu)技術(shù) ：影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù) （ 2） 人文技術(shù) ： ●敏感性訓(xùn)練：又稱實驗室訓(xùn)練、 T 團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用來改善行為的方法。 ● 強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系很難并存 . ●冒險創(chuàng)新的組織文化，績效評估體系將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。 管理層次較少，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織，有利于上下級之間的溝通，鼓勵員工獨立決策。 13 / 132 考點 9：組織文化的類型 類型 相關(guān)內(nèi)容 舉例 （ 1）注重培養(yǎng) 專才 （ 2）喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生 IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司 （ 1）重視適應(yīng)、忠誠感和承諾 （ 2）把管理人員培養(yǎng)成 通才 （ 3） 資歷是關(guān)鍵因素 ，年齡和經(jīng)驗至關(guān)重要 聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊 （ 1）鼓勵冒險和革新 （ 2） 薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn) （ 3） 重視創(chuàng)造發(fā)明 會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域 （ 1）著眼于公司的生存 （ 2）工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。 考點 6：矩陣組織形式 （ 常用 3） 12 / 132 （ 1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo) （ 2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào) （ 3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣 （ 1）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合 （ 2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性 （ 3）有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān) （ 4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn) （ 1）組織的穩(wěn)定性較差 （ 2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮； （ 3）機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。 考點 3：組織設(shè)計的程序（節(jié)選） 11 / 132 （ 1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則 （ 2）進(jìn)行 職能 分析和職能設(shè)計：組織設(shè)計過程的 首要工作 （ 3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的 框架 ：組織設(shè)計的 主體 工作 （ 4） 聯(lián)系方式 的設(shè)計：保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的 關(guān)鍵 （ 5）管理 規(guī)范 的設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，起到 鞏固和穩(wěn)定 組織結(jié)構(gòu)的作用 考點 4： 行政層級式組織形式（ 常用 1） 優(yōu)點 可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。 （ 4）集權(quán)程度 經(jīng)營的決策權(quán)和管理權(quán)大部分 集中于高層管理者 手中。同時， 管理層次 對 管理幅度 也有一定的制約作用。 （ 2）表現(xiàn)： 不喜歡困難的決策 。 （ 2）表現(xiàn)： 獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，如：車間里的班組長 （ 1）決策者具有 較高 的模糊耐受性及 很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向 。 考點 6:領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 俄亥俄模式 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度： 關(guān)心人 +工作管理 （ 2）“雙高”維度結(jié)果：高績效、高工作滿意度 密西根模式 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度： 員工取向 +生產(chǎn)取向 （ 2）結(jié)論：該模式 支持員工取向 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 坐標(biāo) 組合 5 種基本風(fēng)格 橫坐標(biāo) : 關(guān)心任務(wù) 縱坐標(biāo) : 關(guān)心人 （ ）“無為而治”（ ）“任務(wù)式” （ ）“中庸式” 8 / 132 （ ）“鄉(xiāng)村俱樂部”（ ）“最理想” 下屬成熟度 = 工作成熟度 + 心理成熟度 (4 種 ) （ 1）指導(dǎo)式：高工作 低關(guān)系 （ 2）推銷式：雙高 （ 3）參與式：低工作 高關(guān)系 （ 4）授權(quán)：雙低 考點 7:領(lǐng)導(dǎo)者的技能 （ 1）技術(shù)技能 （ 2）人際技能 （ 3）概念技能 涉及的是事 關(guān)心的是人 處理的是觀點、思想 考點 8:決策過程 西蒙 （ 1）智力活動（ 2）設(shè)計活動（ 3）選擇活動 明茨伯格 （ 1）確認(rèn)階段（ 2）發(fā)展階段（ 3）選擇階段 考點 9: 決策模型 1. 經(jīng)濟(jì)理性模型 (完全理性化 ) 特征 ①從途徑 —目標(biāo)意義上分析，決策完全理性 ②存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進(jìn)行選擇 ③ 決策者可以知道所有備選方案 ④對計算復(fù)雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案 ⑤對于概率的計算不存在任何困難性 9 / 132 （ 1）選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果 （ 2）決策者所認(rèn)知的世界是 真實世界的簡化模型 （ 3）采用 滿意原則 而非最大化原則 ，決策者在進(jìn)行選擇的時候不必知道所有的可能方案 （ 4）可以用相對簡單的 經(jīng)驗啟發(fā)式原則 ， 或商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策 。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及 更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。 （ 4）魅力本身是一個 歸因 現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。此外，考慮員工對參與的需要。 四要素 目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。 ②應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。 ③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。 ① 縱向比較： 適合 薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工 。 ② 但在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系通常會干擾正常的工作秩序 管理上應(yīng)用 成就需要高 的個人更希望工作能夠提供個人的 責(zé)任感 、承擔(dān) 適度的風(fēng)險 以及及時得到工作情況的反饋。 沒有 不滿 不滿 2. 實踐應(yīng)用 采用工作豐富化的管理措施 — — 考點 5：奧爾德佛 ERG 理論 內(nèi)容 認(rèn)為人有三種 核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要 。 ④這五種需要可大致分為兩大類： 前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求， 前三者 的滿足主要靠 外部 條件或因素， 后兩者 的滿足主要靠 內(nèi)在 因素。 內(nèi)源性：看重工作本身 外源性：看重報償 考點 3：馬斯洛需要層次理論 ： 五種類型：認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等 ①生理需要 ②安全需要 ③歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。1 / 132 第一部分組織行為學(xué) 年度 單項選擇題 多項選擇題 案例分析題 分值 題量 分值 題量 分值 題量 分值 合計 年均 20212021 74 74 27 54 28 56 184 第一章 組織激勵 考點 1：動機(jī)三要素 包括決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平。 行為結(jié)果 3．區(qū)別： （ 1）內(nèi)源性動機(jī)：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會； （ 2）外源性動機(jī)：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。 ③ 當(dāng) 低層次 的需要被合理地滿足后，個體才會追求 高層次 的需要。 滿意 沒有 滿意 ②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 親和需要 ①在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中 充當(dāng)被管理者的角色 。 2．比較角度 員工比較的是 對投入、產(chǎn)出的自我知覺 ，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果。 ②改變對照者的投入或產(chǎn)出。 應(yīng)用 ①根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的。 考點 10：目標(biāo)管理 基本核心 強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 ①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與； ②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)； ③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等 ④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅； ⑤組織文化必須支持員工參與。 （ 2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強(qiáng)烈歸屬感 （ 3）追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理 時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到強(qiáng)化。 （ 2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人” 有更少的困難 ，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。 （ 6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。 模糊耐受性 指測量到的 決策者需要的 結(jié)構(gòu)和控制的程度 （ 低 模糊耐受性 ） ，以及是否有能力在 不確定 的環(huán)境中工作 （高 模糊耐受性） 2. 四種決策風(fēng)格 （ 1）決策者具有 較低 的模糊耐受性水平，傾向于 關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身 。如：董事長 （ 1）決策者具有 較低 的模糊耐受性，傾向于 對人和社會的關(guān)注 。 管理幅度 決定 管理層次 ，管理層次 的多少取決于 管理幅度 的大小。 常見：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制、混合制。通常，用 “員工的平均文化程度”或“上崗職業(yè)培訓(xùn)期限 ”作為衡量職業(yè)化程度高低的 指標(biāo)