【正文】 ，經(jīng)理的講話中根本沒有任何重點(diǎn)。小張認(rèn)為他所做的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同，不愿意把自己做出的突出貢獻(xiàn)與其他員工的普通工作并列。 在實(shí)際的激勵活動中，很多主管都容易犯這樣的錯誤。 【舉例】 以下是主管和員工的一段對話： 主管：小張這個月從沒有按時交過一次報表，這件事我已經(jīng)私下里跟你談過了，在這里我仍要對你提出批評。 很多主管往往以公正派自許，認(rèn)為自己非常公正，但有時會忘掉激勵的目的。這時候，小張就不知道究竟應(yīng)該怎么做，是不是兩項(xiàng)工作做對一項(xiàng)就不錯了？其他員工也會有同樣的感覺，對于存在的在問題模糊不清，摸不透主管的實(shí)際意思究竟是什 么。 針對小張沒有按時交報表這件事情，主管要批評他，就一定要表現(xiàn)出非常明確的批評信號。 【案例】 很多人往往都有這樣的記憶：小時候，媽媽到學(xué)校里詢問老師說，這個孩子最近在學(xué)校里表現(xiàn)的怎么樣？老師通常會說，這個孩子學(xué)習(xí)特別好，勞動也很努力，然后老師接著說，就是有時有一點(diǎn)兒散漫和遲到。 【心得體會】 企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識到激勵的重要性和作用后，還需要轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動，才能切實(shí)、有效地達(dá)到激勵的作用。在建立激勵機(jī)制時應(yīng)該充分考慮員工的成長需要，將短期激勵和長遠(yuǎn)激勵結(jié)合起來，建立完整的、不斷發(fā)展的激勵機(jī)制。在我完成畢 業(yè)設(shè)計(jì)的過程中，是 他 給予了我 細(xì) 心的指導(dǎo)，并給予了很多 人力資源管理 方面的啟發(fā)。同時，因在某些個人問題上給老師 帶來人 麻煩，學(xué)生表示深深的歉意。在這短短的 幾個月 時間里， 邵 老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神和深厚的理論水平都使本人受益匪淺，使我在各個方面都得到了很大的提高。建立開放、和諧的企業(yè)文化，使員工之間建立深厚的信任關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)意識，留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)的人力資源管理能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。此外，主管還應(yīng)嚴(yán)格地注意避免兩種激勵：公正派和搞平衡。同樣的道理，作為一位經(jīng)理也盡量要避免這種 “ 鋪墊 ” ，不能讓下屬感覺每次表揚(yáng)都有可能有一些 “ 但是 ” ，且表揚(yáng)都為了這個 “ 但是 ”做鋪墊。 ◆ 要有明確目的 主管在進(jìn)行激勵時，一定要抱有非常明確的目的。但在整體評價一名員工時，主管當(dāng)然是應(yīng)看到員工的很多方面，例如哪些方面做得很好，哪些方面需要改進(jìn)，進(jìn)行整合來評價。他這次開會的目的本來是想批評小張，但是他又覺著這樣的批評效果不太好。 小張：（心理活動）這到底是表揚(yáng)還是批評呀，看來只要業(yè)績做得好其它的事其實(shí)都無所謂。因?yàn)楣芾碚咧攸c(diǎn)需要表揚(yáng)和激勵的人往往不但沒有受到激勵，反而受到了不激勵的負(fù)面影響。 但是，有些搞平衡的經(jīng)理會分析團(tuán)隊(duì)里每位成員的各自特點(diǎn)，判斷誰可能好說話，再進(jìn)行激勵。 其實(shí)，經(jīng)理的真實(shí)本意是想激勵小張，因?yàn)樾埓_實(shí)做出了非常突出的貢獻(xiàn)，但是基于在表揚(yáng)小張的同時，經(jīng)理因擔(dān)心其他員工得不到激勵，因此，將其他員工也都全部納入了表揚(yáng)的范圍。實(shí)際上，本來經(jīng)理的目的是好的，該經(jīng)理的初衷是想激勵整個的團(tuán)隊(duì)，希望團(tuán)隊(duì)成員都會感覺到舒服。是這樣子，今天招集大家來開個會，這次活動小張表現(xiàn)得非常不錯，每天早來晚歸的，當(dāng)然了小李、小吳、小王你們也很辛苦，大家對這次活動的貢獻(xiàn)都很大。 【舉例】 某經(jīng)理和手下的四位員工開會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有四聽飲料。 只有平時認(rèn)真不斷地練習(xí)使用激勵的技巧，包含以上五個要素，管理人員才能在日常的實(shí)際工作中，有效地激勵員工。這是 主管期望員工再接再厲。這是主管的個人感受。主管表明了員工工作所帶來的好處，也就是說將利益表述清楚。正確地進(jìn)行激勵的五要素之一就是 “ 及時 ” ，這樣不會讓員工摸不著頭腦，能有效地進(jìn)行很好的溝通。 經(jīng)理：好，要注意身體，早點(diǎn)兒回家，再見。 . 激勵的五要素 管理人員如何最大限度地充分利用 “ 一分鐘 ” 的激勵要素進(jìn)行激勵，使得員工在一分鐘內(nèi)受到激勵，滿足需求？以下對話包含了 “ 一分鐘 ” 激勵的要素，可以看出，該經(jīng)理的激勵的效果很不錯。一般而言，管理者通常運(yùn)用計(jì)時的方法來激勵。主管或基層的經(jīng)理在經(jīng)常進(jìn)行一些及時的或臨時的對員工的一些激勵，在激勵時一定要掌握一些要素，掌握了這些要素就可以使激勵更加有效，真正很有成效地激勵到員工需求的層次，可以激發(fā)他們自覺地積極努力工作 的熱情。 【心得體會】 作為公司的管理層人員，要想更好地促進(jìn)公司的發(fā)展，就需要對員工進(jìn)行很好的激勵。 因此，企業(yè)的管理人員在員工并未達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)需求層次時，可以通過一些簡單的方法引導(dǎo)員工，使其表現(xiàn)出自我實(shí)現(xiàn)的需求，然后滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)的需求。如可以在小事上表示對員工工作的認(rèn)可，使其感受到自身的重要性。這樣，員工自身感覺融入了一個團(tuán)體，有了自身的歸宿感，而所處的團(tuán)體又為社會所接受，就很好地滿足了員工的社會需求。 社會的需求 社會的需求是指被接納和 歸屬感，以及友誼、愛情，交流等各方面的需求。關(guān)于員工的安全的需求，一般指福利、有保障的機(jī)制，如簽訂合同的年限等問題。因此，管理者需要清晰地明確團(tuán)隊(duì)的需求，將激勵因素與不同層次的需求相對應(yīng)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的整體激勵。因?yàn)閱T工并不是在真空環(huán)境中工作，他們總是容易進(jìn)行比較。但是，這些舉措只不過是一時性的消除不滿。 激勵的誤區(qū) 實(shí)際上，公司 管理人員往往過多地只注意到表面的東西，如工資、保障、企業(yè)的福利待遇、工作環(huán)境、同事之間的關(guān)系和個人生活等各方面的問題。在方法中，企業(yè)管理人員一定要注意要著眼于所有的激勵因素。這些因素能卓有成效地激發(fā)員工的激情、工作熱情、調(diào)動其工作的積極性。 如果企業(yè)能圓滿地達(dá)成員工所有的需求，對于企業(yè)來講付出會很大。實(shí)際上，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為指南，但是，了解激勵的本質(zhì)后，管理人員會應(yīng)時而動，更好地激勵員工。 【案例】 不被激勵的主 管 某公司有一個名銷售主管，最初他的業(yè)績做的相當(dāng)不錯，對下屬也很負(fù)責(zé)任，與公司整體發(fā)展不符的是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，他領(lǐng)導(dǎo)的小組的業(yè)績開始下滑，還有個別的下屬辭職，而這位主管也因此而頗有怨氣，銷售經(jīng)理從主管那里了解到他不滿的主要原因是，由于公司業(yè)績發(fā)展良好，銷售人員都有提成，而惟獨(dú)主管卻沒有，所以個別銷售人員的收入都和他差不多了。機(jī)長回到社會后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來，機(jī)長當(dāng)時就發(fā)表講演，決定修整三個月以后，重新啟航。結(jié)果機(jī)長得到的回答是可以，但是此時的價錢已變?yōu)橐磺澜稹７浅２恍?，在飛行過程中，飛機(jī)果真意外地出了故障，而后機(jī)長死里逃生地跳傘后落到了水里 。當(dāng)他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。 需求的轉(zhuǎn)換 從需求層次理論可以看出，所有的激勵因素都與人的內(nèi)在需求有關(guān)、基本上都著眼于自我實(shí)現(xiàn)被尊重以及社會地位、而非低層次的生存需求和安全感。 這一觀點(diǎn)是正確的，絕大多數(shù)員工的工作意愿都是好的，確實(shí)都是出自內(nèi)心里的總想把自己的工作干好，且他們對自己的工作成果也較滿意。即使公布的報告中沒有具體地提到某位員工 的名字，但只要提及到他所在部門或小組，也同樣可以使員工倍受激勵。這 “ 一定的道理 ” 來源于傳統(tǒng)觀念中的 “ 有錢能使鬼推磨 ” 的錯誤思想影響，所以從實(shí)質(zhì)上分析可以判斷出：金錢能激勵下屬工作的觀點(diǎn)是錯誤的，實(shí)際上金錢本身并不能使人自覺、主觀能動地努力工作，人們真正需要的是用金錢滿足某種需求。 觀點(diǎn)四：個別下屬無法激勵 這一觀點(diǎn)是完全錯誤的，實(shí)際上每個人都能被激勵。 觀點(diǎn)二：給下屬增加工作量 ，下屬一定認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性。那么，如何具體地應(yīng)用需求層次理論來進(jìn)行很有成效的激勵呢？通過分析以下觀點(diǎn)，可以明了對激勵的認(rèn)知程度。 ◆ 第五層，自我實(shí)現(xiàn)的需求，這是發(fā)展自身潛能，實(shí)現(xiàn)理想的需求，它是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。 圖 1— 2 馬斯洛的需求層次理論 人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個人都有五個層次的需求： ◆ 第一層，生理需求，這一層指人們?yōu)榱松娴哪康亩鴮λ璧氖挛铩⑺?，住所等方面的生理需求。其原因在于管理者的管理風(fēng)格， 基層的員工不努力的主要原因恰恰正是沒有受到他們的主管或基層領(lǐng)導(dǎo)的激勵所造成的。 通過激勵搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu) 激勵除了分別為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構(gòu)而言，激勵還能搭建公司堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認(rèn)可的心理需求的滿足。 ” 此時主管卻嚴(yán)厲地說： “ 快做，然后拿來給我看看，千萬別耽誤了。 激勵對員工、主管、企業(yè)的好處 激勵是企業(yè)提高績效、節(jié)省成本的一種較好的方法。用員工總數(shù)乘以員工在激勵后的平均的工作時間，再減去員工在激勵前的平均工作時間的積得到一個時間差，這個時間差就是公司激勵員工所獲得的利益。 如果翻過這面墻以后，又有另外的兩三面墻，那么這兩家企業(yè)的最終比賽結(jié)果又會如何呢？在該過程中，這兩種方法的優(yōu)勢就逐漸地都體現(xiàn)出來了，最后可能翻墻的速度相同。這家知名外企的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該讓員工完全明白事情的來龍去脈，這樣才能最大限度地達(dá)到激勵的作用，因此給予員工很大的自由空間。這樣，在其探討的過程中，國內(nèi)的這家企業(yè)已有 兩個人翻過墻，外企員工則剛到墻根下。 這兩家企業(yè)的性質(zhì)分別為：一家是在國內(nèi)剛剛成長起來的企業(yè)，規(guī)模比較大，市場影響力也不錯；另外一家則是一家知名的外企，已有上百年的歷史了。 至于激勵的制度究竟應(yīng)有多細(xì)，公司何時給予員工好的寬松的環(huán)境，這與企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系。這樣，無論經(jīng)理是何種管理風(fēng)格，都能很有成效地遵循制度和方法來進(jìn)行激勵。 目標(biāo)與激勵相結(jié)合的管理方法能妥善地提供給員工們最喜歡的一種工作環(huán)境；但是相應(yīng)地在這種情況下，公司對于員工本身的素質(zhì)要求也會比較高 。 這是一種比較普遍的管理方法，目前很多企業(yè)認(rèn)為這是一種簡單有效的方法。 故本文擬定