【正文】 要性、難度以及對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。二、薪酬的三個組成部分薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。對于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。綜上所述，民營企業(yè)要建立科學的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，建立以人為本的薪酬管理制度。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。筆者認為，要解決這些問題，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要站在戰(zhàn)略的角度，從根本上提出解決方案。（六）要為企業(yè)長遠發(fā)展打基礎，深入思考要引進的理論不要指望短期內能解百病的良藥，尤其是不要在短期內創(chuàng)造奇跡，不要太迷信現(xiàn)在許多的流行理念，每個理論都有其存在的基礎，如果不熟悉它的理論背景和事實基礎，只會對我們產生誤導。這兩種計量方法，對某些生產型民營企業(yè)來講頗為有效。除傳統(tǒng)管理通道外，另設幾條技術通道。首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。（五）將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域和薪酬設計科學化導入更為柔性的薪酬計量方法將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內容。為了與這個經營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個重要部分必然對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經營目標的實現(xiàn)起著重要作用。[1]薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施?？茖W的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。因此．中小民營企業(yè)薪酬結構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加．真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。至于公布的程度沒有硬性規(guī)定，一般是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點及最高頂薪點和每個職位的薪點。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個薪酬體系框架的“靈魂”。民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結果性公平，著重強調分配結果而忽略了決定這些結果的方法。[1]但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重。（二)確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策將程序公平視為公平原則的“上層建筑”公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。管理者要想取得很好的領導效果。中小民營企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。企業(yè)物質資本與人力資本在資本結果構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質員工，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質的提升又有助于企業(yè)經濟效益的提高。短期內能取得奇效，要求在短期內降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。當某個方法在某個企業(yè)應用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質需求，其執(zhí)行結果適得其反。民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。三、中小民營企業(yè)薪酬問題產生的原因分析越來越多的民營企業(yè)的已經認識到，科學完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為 保持競爭力的一張王牌?？冃гu估的不準確會導致員工工作效率下降．薪酬激勵功能弱化。(五)薪酬管理與工作績效掛鉤不強。當打探得知工作能力不如自己的同事拿的“紅包”多于他們時，難免滋生不滿情緒，從而影響其工作熱情。中國勞動力充裕，很多中小民營企業(yè)主抱著“三條腿的青蛙難找．兩條腿的人滿大街跑”的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障、單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產生消極怠工、工作不負責等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論。此外。中小企業(yè)對薪酬認知水平欠缺導致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。第三,其他方面。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低。通過對企業(yè)內部員工發(fā)放問卷獲得原始數據(發(fā)放問卷500份,收回492份,%。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。(2)年終獎金。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而 1 起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或對工作在心理與物質環(huán)境上的滿足感。美國薪酬管理專家喬奇（George Milkovich）認為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的勞動報酬。中小企業(yè)在快速成長中，發(fā)生了一些重要變化，已經從采掘、一般加工制造、建筑、運輸、傳統(tǒng)商貿服務業(yè)等行業(yè)，發(fā)展到包括基礎設施、公用事業(yè)、高新技術和新興產業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)等在內的各行各業(yè)，從分散經營開始向工業(yè)園區(qū)和產業(yè)集聚區(qū)集中，從早期的以國內市場為主發(fā)展為面向國內外市場。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。第一篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究修改版（本站推薦）【摘要】中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。關于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。薪酬是人力資源管理中的重要內容。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。(3)社會保險。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。只有4%的員工表示非常滿意，而較不 滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。于是，壓縮拖欠員工的薪酬、不依法給員工交納相應的保險成為其降低成本的主要手段。使得薪酬水平的確定缺乏科學性。(三)薪酬分配內部缺乏公平性和支付缺乏公開透明性多數中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系．員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內部員工 薪酬標準的混亂。中小民營企業(yè)內部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴重，使員工產生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。導致員工之間的互相猜測。多數中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。我國許多民營企業(yè)的領導人的觀念至今仍停留在過去物質資本時代，認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術導入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結構簡單、薪酬單一。（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅使”的理論這些理論被大肆宣揚時，很多民企經營者便以為是真理。此外，復制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。許多企業(yè)老板希望在短期內尋找解決問題的靈丹妙藥。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足。四、中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略(一)建立以人為本的薪酬管理制度和薪酬制度人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。企業(yè)內員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內部薪酬分配適當拉開差距?？梢詫⑵湫匠晁蕉ㄎ辉诘扔诨虻陀谑袌鲂匠晁剑约s束企業(yè)整體薪酬成本。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。這樣做可減少員工猜測，從而影響到員工的工作態(tài)度。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能．弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力行為。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。將來企業(yè)的競爭更加突出了對人才的競爭，而薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到了很重要的作用。戰(zhàn)略 事業(yè)響應 人力資源需求配置 薪酬體系創(chuàng)新：增加生產復雜性和縮短生產生命周期 產品領先轉向批量定制生產和創(chuàng)新周期性 采用敏捷性的、敢冒風險的、具創(chuàng)新力的人員 獎勵生產和流程中的創(chuàng)新基本市場的薪酬靈活變通的一般工作描述成本削減：聚焦于生產效率 卓越的運作尋求成本的有效化的解決方法 以最少的人力做最多的事 注重競爭對手的勞動力成本增加浮動報酬強調生產效率重視系統(tǒng)控制和工作要求客戶至上：提高客戶期望 與客戶建立親密關系傳遞、交流解決客戶問題的方法加速進入市場 讓客戶高興、滿意超越客戶期望 獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)工作及能力由定單來評價（引自顧琴軒《提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究》，上海交通大學學報，2001年第2期第9卷）同時，企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略還要與企業(yè)所處的不同階段相結合，在企業(yè)成長階段，經營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當的經營戰(zhàn)略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到 10 自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。計時制和計件制。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。在許多學者提出的優(yōu)化策略中，往往是針對問題提出的解決方案，是零散的，缺乏對薪酬管理的整體認識。結束語目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應企業(yè)經營環(huán)境和勞動力市場的變化。本文在前人研究的基礎，結合我國民營企業(yè)薪酬管理的實際情況，提出一條適合我國民營企業(yè)薪酬改革的道路。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵