【正文】 內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被組織的有效程度，在工作中的滿意程度。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。湖南師范大學出版社，[2]王吉鵬。s small and medium private enterprises in pensation management problems and countermeasures學生姓名： 指導老師：xxx 所在院系： 所學專業(yè)： 研究方向： 農(nóng)林經(jīng)濟摘要隨著經(jīng)濟全球化到來和市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟中的地位也越來越重要，然而它們在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展。目前國內(nèi)關于薪酬管理的研究大多比較宏觀和籠統(tǒng)，缺乏微觀性和可操作性。關鍵詞：中小民營企業(yè)、薪酬管理、精神激勵、對策Abstract With the advent of economic globalization and market economy developing in depth, the proportion of SMEs in the national economy is growing, in the national economy are also growing in importance, but they are in human resource management, especially pensation management, there are still many nonstandard and scientific areas, they are impeding the further development of SMEs in many ways yet to be further improved, for example, pensation management, there are still many in salary management to strategic management phase, the developed countries had to pay as a corporate human resources management system, an important part of remuneration policy and to motivate employees and support as an effective means of corporate , China39。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。（二）酬薪的相關理論赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因此，實行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定就業(yè)，減少失業(yè)。眾多的中小名營企業(yè)在改革的進程中做出了巨大貢獻，不僅創(chuàng)造了大量的社會財富，增加了財政收入，而且有效緩解了中國的就業(yè)壓力，促進了社會穩(wěn)定。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)尤為明顯。中小企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度并不復雜,人們都爭搶著要“爬高”,努力為自己謀求更高的職位從而獲得更多的酬勞,而不顧所追求的職位是否適合自己和自己在這個職位上能為公司做出多大的績效。但設計一個合理的薪酬制度也不能“本本主義”,照搬照抄,應當根據(jù)企業(yè)的實際情況來設計,只有為企業(yè)“量身訂做”一套合理的薪酬制度才能適應企業(yè)今后的發(fā)展需要,提升企業(yè)的工作績效和競爭優(yōu)勢。就這樣,導致了許多有才能的人被埋沒,在默默無聞的職位上,拿著那微薄的一點薪水,而那些能力有限的人卻占據(jù)著高位,有著豐厚的待遇。目前我國企業(yè)的薪酬管理研究仍然處于探索階段。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個過程中，企業(yè)深深的體會到薪酬制度的重要性。我國現(xiàn)有企業(yè)的工資制度，實際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關系；一些企業(yè)在實行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。分享經(jīng)濟理論：分享經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認為資本主義經(jīng)濟的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則直接讓人產(chǎn)生滿意。那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。.................12（二)薪酬制度規(guī)范性較差...........................12（三)薪酬制度公平性較差13（四)薪酬制度激勵性較差...........................14（五）酬薪體系不合理..............................15（六）績效評估方面的問題..........................17四、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析...................19（一）家族式管理..................................19（二）酬薪管理理念滯后............................20（三）現(xiàn)代酬薪管理方法與技術導入不足..............20五、中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討...................21（一）導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則......................21（二）建立“以人為本”薪酬體系....................22（三）建立科學的薪酬制度23（四）完善績效評估體系24六、結束語26 參考文獻 28一、酬薪管理的相關概述（一）酬薪的相關概念現(xiàn)代社會，人們將薪酬視為個人隱私，將薪酬管理視為企業(yè)的商業(yè)機密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。而我國中小民營企業(yè)又迫切需要具有可操作性、能適應經(jīng)濟發(fā)展需要的薪酬體系，因此，對我國中小民營企業(yè)的薪酬管理問題進行研究，剖析其存在的問題和原因，為中小民營企業(yè)設計和實施具有科學性和實用性的薪酬管理提供一定的理論指導，幫助企業(yè)吸引和留住高質(zhì)量的人才具有重要的理論意義和實踐意義。在薪酬管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理階段后，發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬看成是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，并把薪酬政策作為激勵員工和支持企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效手段。中國勞動社會保障出版社， P43[3]張錦平。參考文獻：[1]李中斌，曹大友，章守明。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標相違背。該公司由于員工的價值判斷準則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態(tài)的目標＋靜態(tài)的職責”原則，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。民營企業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。民營企業(yè)應建立周期性薪資調(diào)整機制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度企業(yè)在不同發(fā)展階段，應實行不同的薪酬策略。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如該公司，工人一直是處于繁重的業(yè)務過程中，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。正如M公司，在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。部分民營企業(yè)老板認為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。通過調(diào)查了解到，目前M公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。對M公司管理層（崗位員工包括中高層領導共117人）的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶（注：2010年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元）。面臨瘋長的CPI，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制?？茖W合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。在任何企業(yè)中,薪酬都有著非?；A的作用。因此，中小民營企業(yè)薪酬結構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵功能。薪酬制度實施后，企業(yè)可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。(四)實行公開透明的薪酬支付制度科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點的。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的基礎上，確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。很多中小民營企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒有引起重視。（四）薪酬結構失衡薪酬結構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起足夠的重視。在中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：（一）薪酬戰(zhàn)略缺失企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。因此，福利和服務成本在國外許多企業(yè)中的上升速度相當快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。（三）間接薪酬員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算的薪酬。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產(chǎn)生一種累積作用。短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的?？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個方面： 一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔的工作本身的重