【正文】 平均，而不能涵蓋每一個(gè)人。 在 安定中求進(jìn)步 中國人所說的在安定中求進(jìn)步，其實(shí)就是在進(jìn)步中求安定。 和而不同就是我們不要求大家都有一樣的想法，如果大家都一樣，有可能是一種專制的體現(xiàn)。我們的和諧是建立在和而不同的基礎(chǔ)上，中國人向來和而不同。 這樣的行為其實(shí)很簡單，但是它的作用卻很大，能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信賴感，能凝聚員工的力量，讓還在工作的人愿意主動(dòng)而努力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。所以，主管對特殊的員工都要進(jìn)行家庭訪問，不能只管其上班的部分，而不管其下班的內(nèi)容。 做好人員發(fā)展的教養(yǎng)工作 主管最大的責(zé)任就是要教導(dǎo)部屬。由此可見，頒獎(jiǎng)是一件很復(fù)雜的工作，要考慮多方面的因素才能做好。 做好人員發(fā)展的獎(jiǎng)懲工作 獎(jiǎng)懲是難度較高的一項(xiàng)工作?！鳖I(lǐng)導(dǎo)接下來板著臉說：“這種人你也覺得還好？”領(lǐng)導(dǎo)隨后列舉了他的眾多問題。上面所舉的只是一種甄選方法。其實(shí)，這與這些管理者當(dāng)初采取的甄 選方法密切相關(guān)。 總之，四大內(nèi)容包含了進(jìn)、退、獎(jiǎng)、懲、教、養(yǎng)、老、死八個(gè)項(xiàng)目，只有使這八個(gè)項(xiàng)目合理，才能使企業(yè)人員獲得真正的發(fā)展。 3. 教養(yǎng) 教養(yǎng)也是人員發(fā)展必需的內(nèi)容，企業(yè)要為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓他們有時(shí)間學(xué)習(xí)、補(bǔ)充新的養(yǎng)料，這樣才能使其長久地富有創(chuàng)造力?？傊藛T的升遷、調(diào)任， 不是進(jìn)就是退，領(lǐng)導(dǎo)要用進(jìn)退來激發(fā)員工的能力， 獎(jiǎng)懲包含獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒。那種能量一旦激發(fā)起來，一個(gè)人可以勝過十個(gè)人，甚至可以勝過一百個(gè)人；對中國人來說，合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺自愿，不斤斤計(jì)較；另外他們認(rèn)為有效的激勵(lì)方式存在于合理的不公平中。這就是中國人的倫理規(guī)范；觀世音菩薩之所以后來改名叫觀音菩薩，就是因?yàn)槔钍烂襁@個(gè)名字中有一個(gè)“世”字，所以即使是神仙也不能與皇帝共用一個(gè)字。追求公平是不符合我國國情的。 長期以來很多人都說中國人很被動(dòng)，其實(shí)不然。如果你說沒有時(shí)間，他會(huì)請你隨時(shí)找一個(gè)時(shí)間，反正你不能一年到頭都沒有時(shí)間。中國人雖然如此善變，但是一旦他們的意愿是發(fā)自內(nèi)心的時(shí)候，就會(huì)一點(diǎn)都不計(jì)較，而當(dāng)他們感覺被迫的時(shí)候，就變得斤斤計(jì)較，這是一個(gè)很重要的規(guī)律。單刀直入會(huì)讓對方無法接受，而你的目的也就無法達(dá)到。凡是得理不饒人的人，最后必然會(huì)因招來妒嫉而沒有好的下場。 先通情，而后達(dá)理 中國是世界上最講道理的國家，但是與中國人講道理卻是最難的，因?yàn)橛谩爸v”這種方式很難被人接受，會(huì)讓對方覺得不受尊重，自然也就無法達(dá)到溝通的效果。那種能力一旦激發(fā)出來，一個(gè)人可以勝過十個(gè)人，甚至可以勝過一百個(gè)人。 就激勵(lì)而言，中國人實(shí)施的傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常沒有效果，也就是說得到獎(jiǎng)勵(lì)的人不感謝你，沒有得到的人 卻憤憤不平。由此可見，中國人是多么善變和復(fù)雜。 在美國公司，我們經(jīng)?？梢月牭健摆s快回 去工作”這句話，美國人一般都能接受這種直接的溝通方式。為了避免出現(xiàn)這種情況，我們建議把人力資源改成人員發(fā)展，建立人員發(fā)展部，它所負(fù)責(zé)的對象是全體員工，從總經(jīng)理到基層員工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平線上共同謀求發(fā)展。這樣大家可進(jìn)可退 ，隨時(shí)進(jìn)行不同的調(diào)整。還是以前面的例子為例，如果你帶一個(gè)員工出去拜訪客戶，應(yīng)該事先告訴他：“你跟我去，你要注意聽，我如果講錯(cuò)話，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以‘嘭’一下說出來，你只能提醒我，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)搞不清楚，我是故意這樣做，還是真的忘記了。員工會(huì)有問題，是因?yàn)樗麄兲幵谝粋€(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，別人的工資比他高會(huì)令其不安，領(lǐng)導(dǎo)不給任何安慰也會(huì)使他不安，這些是員工問題，而不是問題員工。 沒有問題員工，只有員工問題 “沒有問題員工，只有員工問題”是所有管理者要樹立的新觀念。而把人力當(dāng)作一種資源就會(huì)造就許多只會(huì)服從不會(huì)創(chuàng)新的員工，他們只有靜態(tài)的配合，而不會(huì)開發(fā)自己的潛力。 消除“三不”是人員發(fā)展的重點(diǎn) 如何消除不肯、不敢、不愿這“三不”，是人員發(fā)展的重點(diǎn)?！苯Y(jié)果老板當(dāng)著客人的面批評你，他說：“你這樣請人家，我的面子放到哪里去？這位客人是我小學(xué)同班同學(xué)，公司再窮，我自己也能出得起這份錢 !” 有能力而不愿做 有能力而不愿意做的員工會(huì)說：“我能做，但是我就是不愿做。相對的社會(huì)帶來相對的是非，就因?yàn)樽兓?，所以一般人很難把握好分寸。 我們的文化是一種陰陽文化，陰陽是變動(dòng)的，西方人認(rèn)為陰陽是兩個(gè)東西，而中國人卻認(rèn)為陰陽是一個(gè)東西，這個(gè)東西有時(shí)候變陰，有時(shí)候變陽。老板會(huì)說：“我知道那個(gè)是錯(cuò)的，我怎么會(huì)那么笨，那么笨怎么當(dāng)老板，你自己也不反省一下。這是一個(gè)激勵(lì)問題，誰都不能保證事事都做對，如果上級總是對結(jié)果苛求而且標(biāo)準(zhǔn)過多，就會(huì)讓員工主動(dòng)放棄努力。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，遠(yuǎn)大于不能做。我們常常會(huì)看到一個(gè)本來什么都不會(huì)的人，突然間變成什么都會(huì)；或者一個(gè)什么都會(huì)的人，突然變成什么都不會(huì)。正像孟子所說的“非不能也，是不為也”，即不是沒有能力，而是不愿去做。達(dá)到安人的境界，你即便不理睬員工，他自己也會(huì)很安心，也會(huì)表現(xiàn)得非常好。我們可以隨遇而安，全世界沒有一個(gè)民族做得到隨遇而安，只有我們做得到。人性、尊嚴(yán)要靠我們來提升，只要人性，沒有尊嚴(yán)，這個(gè)人就沒有精神、沒有靈性，就會(huì)慢慢像動(dòng)物一樣，打一下才動(dòng)一下，無法主動(dòng)配合工作。 用通俗的話來說就是把人安頓好，人一安頓好就沒事了，人沒有安頓好，即使你有天大的本事也無法帶動(dòng)他的心?！边@是一種激勵(lì)他人的好方法，這種激勵(lì)和西方的激勵(lì)是不一樣的?？墒呛?少有人能一下到達(dá)“安人”的境界，一般來說，都要經(jīng)歷從“理人”到“安人”的過程。你要你的員工對顧客講話客氣，你就要對你的員工講話客氣。中國人最喜歡聽的話語是“我支持你，你放手去做”、“你辦事我放心”，這樣的話語恰好迎合了中國人的民族性。”中國人還常說這樣一句更妙的、獨(dú)一無二的話 — “憑他那種德行，還想來管我？”從這里可以看出，中國人是何等的重視德行，他們認(rèn)為品德優(yōu)秀的人才有資格管理他人，這種話在中國人是言之成理、順理成章的。 任何人剛進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境時(shí)都對其充滿了希冀，沒有人愿意得罪上司、趕走顧客，把事情搞得一團(tuán)糟。這樣低水平的服務(wù)就是來源于忠實(shí)的公事公辦，完全不替客人著想。 所謂公事公辦，就是管理者一切照規(guī)定處理。他是四點(diǎn)鐘來的，但是一來就開始打瞌睡，被你看到了他會(huì)說“不好意思，不好意思”，等你一走，他會(huì)馬上繼續(xù)打瞌睡。 比如，當(dāng)你和外國員工談?wù)摍?quán)利義務(wù)的時(shí)候，他會(huì)與你討論，甚至提出自己的意見，他會(huì)直接說出“這個(gè)我不能接受”或者“你這個(gè)要求太過分了”等話語；而中國人不會(huì)，因?yàn)橹袊苏J(rèn)為在求職的時(shí)候與賣方討價(jià)還價(jià)很容易喪失機(jī)會(huì)，中國人相信“人在屋檐下，不得不低頭”的理念。既然人不能被管理，那么一個(gè)組織必然有新 的方式來凝聚員工、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，這個(gè)方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2 講 管人人是運(yùn)用各種資源的主體，所以人本身不是資源。敬就是讓對方感覺到他受尊重，而人力資 源無法顯示對人的尊重，所以我們建議把人力資源改成人員發(fā)展，因?yàn)榻M織是由人員組成的，它不是物料組成的，而且人們都需要發(fā)展，不管他在哪個(gè)位置。你不尊敬他，他就不愿理睬你。過度管理會(huì)傷害所有的人 ，什么都要管是不對的，人是不能管、也不必要去管的。外國人是根據(jù)錢來管人的 — 你給我錢我就聽你的；而中國人是“你給我錢，我拿了，我還是不聽你的”。正因?yàn)槿耸侨f物之靈，人有別于其他任何事物。 自古以來，中國人就明確地將人與動(dòng)物區(qū)分開來。 人是有情緒的主體，是不受擺布、事事都要自我決定的主體，將利用和 處理加諸在人的身上，就會(huì)引發(fā)他們的反抗情緒，這種情緒會(huì)造成嚴(yán)重的后果 。把人當(dāng)作資源就是把人當(dāng)作物品、工具，物品和工具是沒有思想、任人擺布的，而沒有哪個(gè)人愿意被他人擺布。 但是，現(xiàn)在很多人盲目地接受許多西方的觀念，不再以道德標(biāo)準(zhǔn)衡量他人，而是“一切向錢看”，致使整個(gè)社會(huì)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了傾斜和扭曲。這也是為什么在中國很難辭退一個(gè)人，而在西方社會(huì)辭退員工是輕而易舉的事。這種觀念符合中國人的傳統(tǒng)意識，是中國人自身特性的一種體現(xiàn)。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類抱怨是： ◆ 基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個(gè)比例占到了 20%； ◆ 管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，他說： “ 無論是在哪里，無論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)， 60%～ 75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。 四、總論 在組織中，工作到一定年限的管理人員，不免把關(guān)注的重點(diǎn)放在 “ 職銜 ” 、 “ 下屬人數(shù) ” 、 “ 職權(quán)范圍 ” 這些顯性或者說光鮮的方面，常常忽略了有效的管理者最重要的責(zé)任 —— 為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 10．對 部屬鼓勵(lì)要多于指責(zé)。 9．盡量不抱怨、少發(fā)牢騷，保持自信。 8．知人善用，明確責(zé)任者。這其實(shí)和第 5 個(gè)問題緊密結(jié)合的，人一生的有效工作時(shí)間很短，要做成一件事，并不在于你有沒有好的想法，每一個(gè)人，在實(shí) 際工作中，肯定有一些新觀點(diǎn)、新想法，這其實(shí)很好，但為什么有的人成功了，有的人卻沒成功呢，我認(rèn)為關(guān)鍵是想好了就行動(dòng)，而不要像哈姆雷特那樣，總背著 “ 生存還是死亡 ” 的思想包袱，或沉浸在 “ 永遠(yuǎn)的計(jì)劃中 ” 。 5．時(shí)間是最大敵人。 4．把復(fù)雜的事物變簡單。要學(xué)會(huì)分清主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住問題的關(guān)鍵，去認(rèn)識問題和解決問題?，F(xiàn)代物流作為新興行業(yè)，涉及的專業(yè)面非常廣泛，分工非常細(xì)致，對各方面的協(xié)調(diào)、對勞動(dòng)力等各種資源的組織，都存在著系統(tǒng)管理的問題，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)配合，作為管理者，良好的團(tuán)隊(duì)意識和組織能力，是成功與否的關(guān)鍵。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在 “ 不同意見討論 ” 的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是 “ 一致意見 ”的產(chǎn)物。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問： “ 別人期望我做出什么成果？ ” ３ .有效的管理者善于發(fā)現(xiàn)和利用 “ 長處 ” ，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。 —— 具備實(shí)施有效管理的匹配技能 對于有效的管理人員來說，一般需具備多種管理技能，這主要包括技術(shù)的技能 (Technical skill)、人際關(guān)系的技能 (Human skill)和概念的技能(Conceptual skill) 二、怎樣做一個(gè)有效的管理者 現(xiàn)代管理學(xué)大師杜拉克曾經(jīng)提出了管理者要做到有效性所需要的五項(xiàng)修煉，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中收到了很好的效果： １ .有效的管理者應(yīng)知道他們的時(shí)間用在什么地方。根據(jù)我個(gè)人理解，以下幾個(gè)方面十分重要： —— 是否具有端正明確的行為目的 作為一個(gè)有效的管理者最終達(dá)成的目的是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來貢獻(xiàn)，只有目的明確，才能在管理活動(dòng)中把握主線，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的成功。在管理學(xué)中，我們一般把管理人員分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。有效的管理者 通常管理者的效率，是決定組織工作效率及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最關(guān)鍵因素。 “ 單獨(dú)的琴手是自己指揮自己，而一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)指揮 ” ，在這里，指揮就是管理者。 一個(gè)管理者的管理活動(dòng)是否有效，管理者是否稱得上是一個(gè)有效的管理者，評判的標(biāo)準(zhǔn)可以說是千差萬別。 溝通點(diǎn)：要站在本職的層面上正確處理人際關(guān)系，包括上級、同級和下級； 關(guān)鍵點(diǎn)：管理者的管理技能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，即對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。 ４ .有效的管理者應(yīng)能明辨主次，并集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道有效的決策事關(guān)處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟 。 三、實(shí)踐中的體會(huì) 1．極其注意組織的作用，注重團(tuán)隊(duì)的配合。作為管理者，最忌的是糾纏在各種矛盾中，不知所措，疲于奔命。但任何目標(biāo)的提出和實(shí)現(xiàn)，都必須有扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)作為保證，這種保證來源于市場論證、專家咨詢、模擬演練等一系列事先的策劃活動(dòng)中。把復(fù)雜的過程通過分解，重新組合，用辯證的有針對性的思路去對待，這樣你才能使自己站在較高的位置上，看清問題，把握實(shí)質(zhì)，才有可能把復(fù)雜的事物變簡單。 6．不斷把想法變成行動(dòng)。重要的是，我們做自己擅長的東西，把主要精力放在追求特長上，不要一味陷在追求完美的誤區(qū)里。主席說過，路線和政策制定之后，干部就是決定因素，講的就是這個(gè)道理?？傊涀?，自信才能從容，才能優(yōu)雅，才能做好工作。而走向國際社會(huì)的現(xiàn)代企業(yè)，更注重以啟示、激勵(lì)、鼓動(dòng)等人性化的管理方法，使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人自覺地、有責(zé)任心地發(fā)揮最大的能力。要成為有效的管理者，需要把為組織帶來貢獻(xiàn)作為指導(dǎo)自己行為的重要標(biāo)準(zhǔn)，注重團(tuán)隊(duì)的配合與協(xié)調(diào)，時(shí)刻保持良好的心態(tài)，從容優(yōu)雅的做好工作，與時(shí)俱進(jìn)。有一項(xiàng)關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。被利用的對