【正文】 我們把每個(gè)周期內(nèi)的所有工作項(xiàng)目分為兩種，即正常狀況和異常狀況。 分層負(fù)責(zé)表的制定 表 31 分層負(fù)責(zé)表范例 工作項(xiàng)目 發(fā)生頻率 負(fù)責(zé)層次 備注 總經(jīng)理 經(jīng)理 科長(zhǎng) 主任 承辦人 A 每天（正常） √ 每天（異常） √ √ 視情況向上推 B 每周（正常） √ √ 每周（異常） √ √ √ 視情況向上推 C 每旬（正常） √ √ √ 每旬（異常） √ √ √ √ 視情況向上推 D 每月（正常） √ √ √ 每月（異常） √ √ √ √ 視情況向上推 E 每季（正常） √ √ √ √ 每季（異常） √ √ √ √ √ F 每半年（正常） √ √ √ √ 每半年（異常） √ √ √ √ √ G 每年 √ √ √ √ √ 1．請(qǐng)每 一個(gè)成員都將自己的工作列出，以利于分析 明確該做的事情是什么，什么是最為重要的。此外在一個(gè)組織內(nèi)部授權(quán)管理和實(shí)踐 中，還有許多需要值得認(rèn)真體會(huì)的要點(diǎn)，也需要引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意。 【本講小結(jié)】 本講我們站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，對(duì)授權(quán)會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生的不利影響作了具體說明。 3．老板要寬容 老板要寬容，只要干部是在努力工作，對(duì)有些錯(cuò)誤就要寬容。這樣，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言 ，授權(quán)后變成了有責(zé)無權(quán)。 2．授權(quán)成為分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)被架空 具體的各項(xiàng)管理職能被分配之后，領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么？不恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)被架空，失去對(duì)企業(yè)的控制力，使企業(yè)的整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低。但是很快謀私利的現(xiàn)象就會(huì)出現(xiàn)。 3．濫用職權(quán) 濫用職權(quán)比玩弄權(quán)力更為惡劣，玩弄權(quán)力還只是在授權(quán)范圍內(nèi)，通過各種手段來最大可能擴(kuò)張自己的權(quán)力，而濫用職權(quán)則是通過授予的權(quán)力甚至是超出授權(quán)范圍來為私人謀利益?？墒前雮€(gè)月以后，這位總經(jīng)理覺得很奇怪，怎么公司那么節(jié)儉， 50 萬元以上的開支都沒有了，真的嗎？經(jīng)過一番調(diào)查，真相大白，為什么？因?yàn)?100 萬元被分割成兩批， 200 萬被分割成 4 批，……。這樣的中層干部成為公司的“亂員”，他們讓老板擔(dān)心，使員工不愿工作。我們每 一個(gè)人都很固執(zhí)，要改變非常困難。然后在上述分析的基礎(chǔ)上，指出應(yīng)當(dāng)明確兩個(gè)觀點(diǎn)，首先老板應(yīng)該懂得充分地授權(quán)，懂得無為而治；其次授權(quán)之前必須有明確的責(zé)任劃分。西方人先授權(quán)給你，你再負(fù)責(zé)任；中國(guó)人不可能很明確地授權(quán)，而要先負(fù)責(zé)任，再授權(quán)。 3．權(quán)責(zé)合一、責(zé)任分明 在分配責(zé)任范圍之后，再進(jìn)行授權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)合一。我們應(yīng)該把權(quán)力和責(zé)任區(qū)分清楚，做自己該做的事情，是盡責(zé)任，不是享受權(quán)力。沒有工作機(jī)會(huì)，你根本得不到磨煉，也就不會(huì)成長(zhǎng)。中國(guó)人則是能者多勞，你能干，你就多做一點(diǎn)。我們比較喜歡講分層負(fù)責(zé)。只有無為才能夠無不為，老板無為中層才能夠無不為。 我們常常看到那些真正 賺到錢的人，都是在那兒輕閑悠哉。 【個(gè)案研討 1】 能干與能力 能干與有能力差別很大。所以高層應(yīng)該傾向于無為。 圖 11 責(zé)權(quán)利的關(guān)系 1．地與基層 地沒有權(quán)，也沒有責(zé)任，所以員工是沒有責(zé)任的，員工也沒有權(quán)力。 根據(jù)我國(guó)的具體國(guó)情，我們主張用分層負(fù)責(zé)來代替分層授權(quán)，不主張直截了當(dāng)?shù)厥跈?quán)。人員的發(fā)展一定要按照中國(guó)的民族性，使其向正確的、有利的方向去發(fā)展，而不是使其變成其他國(guó)家的民族性。這種老板才能長(zhǎng)壽百歲，同時(shí)還能帶動(dòng)所有人員發(fā)展起來。 人是企業(yè)的生命，一定要給予相當(dāng)?shù)闹匾暎荒馨阉?dāng)作工具。人是使用這些資源的主體?，F(xiàn)在經(jīng)營(yíng)公司比以前困難得多，因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬變，新材料不斷地出現(xiàn)，新產(chǎn)品隨時(shí)會(huì)把原有產(chǎn)品取代。抓人一定要先抓心 ，抓不住他的心，什么策略都沒有用。所以，不管是管還是理，其實(shí)都是心理作用?！边@樣等到新員工回家面臨家人的詢問時(shí)，他就會(huì)說：“人家起的泡比我還多呢！這種工作怎么不能做？今天起五個(gè)，明天起十個(gè)，后天就沒有了?！睂?duì)方一定會(huì)回答：“有啊。這家工廠是勞動(dòng)力密集型工廠，每個(gè)新人一到廠，就立即開始大負(fù)荷的工作，很多人難以忍受，因此很快放棄了這份工作?？傊瑢?duì)于不同階段的不同的人，要用不同的方法去推動(dòng)其發(fā)展。對(duì)一個(gè)公司來說，完全沒有人員流 動(dòng)是有問題的。 圖 6－ 1 階段性調(diào)整方法 對(duì)于公司的新進(jìn)人員，一定要實(shí)施管理。這時(shí)如果公司無法獲得發(fā)展，它就可能倒閉；為了避免倒閉，就要努力運(yùn)用策略，想辦法東山再起。人無完人，民族也沒有盡善盡美的。比較中肯的說法應(yīng)該是各具特色，正所謂一種文化培養(yǎng)一種人，沒有什么優(yōu)秀低劣之分。我們的和諧是建立在和而不同的基礎(chǔ)上，中國(guó)人向來和而不同；要塑造良好的企業(yè)文化，促使成員產(chǎn)生堅(jiān)強(qiáng)的協(xié)同一致力。二者的出發(fā)點(diǎn)完全不一樣。實(shí)際上，中國(guó)人是最民主的，如果拿西方的標(biāo)準(zhǔn)來衡量中國(guó)人，當(dāng)然就會(huì)出現(xiàn)問題了。 一定要記住，個(gè)人的成功是大家成全的，所以當(dāng)你成功的時(shí)候，就要與大家分享。 在一個(gè)單位中，人人都可以說：“我的功勞統(tǒng)統(tǒng)讓給你，但這不是盲目的，不是沒有條件的。感覺得出來，但是說不清楚，然而能令員工變成堅(jiān)強(qiáng)的力量，就叫協(xié)同一致力。所以，中國(guó)人要發(fā)展好人緣，只能人人自愛。 我們所講的是每一個(gè)人，不是任何人，既不是你也不是他，因?yàn)槟愫退疾荒艽硭械闹袊?guó)人，這就是為什么中國(guó)人不講愛人的原因所在。當(dāng)中國(guó)人說“要”的時(shí)候，其實(shí)“不要”也包括在里面；當(dāng)中國(guó)人表示贊成的時(shí)候，反對(duì)也包括在里面。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，如果你的任何意見所有的部屬都贊成，你就要小心一點(diǎn)了。中國(guó)人點(diǎn)頭 不一定表示同意，“我雖然不同意你的意見，但是我會(huì)同情你的立場(chǎng)，我會(huì)勉強(qiáng)自己來配合你、遷就你”，這是中國(guó)人非常難能可貴的一個(gè)觀念。 總而言之，進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)、老死這八大項(xiàng)目，要全面兼顧并重。對(duì)西方人來說，下班事情主管可以不管，而中國(guó)人則需要全面照顧。員工把最寶貴的青春交給公司，如果主管把員工完全當(dāng)作自己工作的目標(biāo)，那樣的主管必然得不到人心。 處罰員工也要注意，千萬要私底下去處罰，盡量不要公開處罰。我們經(jīng)常會(huì)聽到一個(gè)公司的干部這樣抱怨：“我們公司每次都是董事長(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)，而且董事長(zhǎng)的眼睛每次都看著照相機(jī)，從來就不看我們。這名干部此時(shí)會(huì)說：“我還以為你不知道呢，你既然知道他不好，為什么不叫他走呢？”這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)告訴這名干部其中的緣由，并且暗示要這名干部代辦辭退問題員工的事情。實(shí)際上，甄選一定要把握出其不意的原則，要讓對(duì)方無從防備，迫使其流露本性，這樣就很容易找到合適的人選。用問卷調(diào)查或者簡(jiǎn)單的口試往往看不出真正的問題，很容易讓應(yīng)選者用題庫答案猜對(duì)問題，而且也容易因個(gè)人偏好而做出錯(cuò)誤判斷。 人員發(fā)展的八大項(xiàng)目要兼顧并重 進(jìn)退獎(jiǎng)懲教養(yǎng)老死這八大項(xiàng)目必須全面兼顧并重。否則企業(yè)會(huì)出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象。獎(jiǎng)懲是一把刀，既可以披荊斬棘，也可以傷害人，一定要慎用。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 人員發(fā)展三大主軸 【本講重點(diǎn)】 人員發(fā)展的內(nèi)容 人員發(fā)展的八大項(xiàng)目要兼顧并重 建立和而不同的和諧共識(shí) 塑造良好的企業(yè)文化 人員發(fā)展的內(nèi)容 人員發(fā)展進(jìn)程簡(jiǎn)單到用八個(gè)字就可以涵蓋 —— 進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)和老死。 由上我們可以看出來，中國(guó)人的管理在軟件方面跟西方人有很大不同，在具體行事中要特別小心。同時(shí)，我們追求的這種不公平是合理的不公平。中國(guó)人非?？粗貥s譽(yù)，不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人才會(huì)把所有的人都領(lǐng)導(dǎo)成被動(dòng)，而且使自己非常辛苦；會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人不僅能讓大家都自動(dòng)，而且自己也會(huì)因?yàn)闊o為而輕松愉快。如果幾個(gè)人一起去吃飯，快吃完時(shí)，一定會(huì)有人自動(dòng)站起來去付款，其他人如果說：“不要不要，我們?nèi)ジ丁? 所以，一個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)的人，會(huì)把中國(guó)人帶到很自發(fā)的境地，同時(shí)自己也會(huì)很輕松。 領(lǐng)導(dǎo)要合乎人性 合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺自愿，不斤斤計(jì)較。 “通”不是直接通理，而是要先通情，而后達(dá)理。潛在的能力要靠通情才會(huì)達(dá)理，說理是說不通的。 簡(jiǎn)單的動(dòng)作達(dá)到與人溝通的目的 最好的溝通是不講話。而西方的激勵(lì)是有制度的，中國(guó)人對(duì)凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的激勵(lì)完全不會(huì)心存感謝。 領(lǐng)導(dǎo)在中外也非常不一樣，中國(guó)人很不喜歡高高在上，這和西方人存在非常大的不同。但是，這種溝通方式卻不適用于中國(guó)。 沒有一個(gè)中國(guó)人承認(rèn)自己沒有能力，對(duì)中國(guó)人來說，“不為”遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“不能”。因?yàn)槿耸腔畹?，不是棋子，不可隨意擺布，但是制度是死的。你只帶耳朵去，我有什么錯(cuò)誤，你就寫在一張紙上給我看。一個(gè)管理者要學(xué)會(huì)檢討自己，不要總說員工有問 題。當(dāng)你談?wù)搯栴}員工有什么問題的時(shí)候，首先要問問自己：“這些員工是從哪里來的？”其實(shí)，當(dāng)初甄選這些員工的時(shí)候，正是因?yàn)樗麄儧]有問題你才會(huì)聘用他們，如果他們有問題就不可能進(jìn)入你的公司。 要激發(fā)員工潛力，作為上級(jí)可以這樣做：?jiǎn)T工第一次做錯(cuò)的時(shí)候絕不批評(píng)。 營(yíng)造肯做、敢做和愿做的工作氛圍 在中國(guó)社會(huì)中，存在很多這樣的現(xiàn)象，即員工聽上司的話會(huì)挨批評(píng)，不聽話也挨批評(píng)，如果直接詢問意見會(huì)批評(píng)得更嚴(yán)厲?！焙芏鄦T工會(huì)這樣說：“了不起被你 炒魷魚了，有什么了不起。 比如你是一個(gè)大廚，你的老板今天對(duì)你說：“今天要來的這位客人難得一見，中午一定做一頓豐盛的午餐。所以，看一件事情既可以從這個(gè)角度看也可以從那個(gè)角度看。剛才我一看情況不對(duì)，故意講了一些錯(cuò)的數(shù)字，你比我高明？還給我改正？你算什么？” 這次之后，你可能會(huì)汲取教訓(xùn)，再遇到這種事你就三緘其口，結(jié)果，回去之后又被訓(xùn)了幾個(gè)小時(shí)。 例如，你與你的上司一起去拜訪客戶，上司發(fā)言時(shí)列舉了一些數(shù)字，你一聽根本就不對(duì)，你會(huì)怎么辦？其中一種可能是 —— 你心里想：“上司之所以派我出來，就是因?yàn)槲覍?duì)他有責(zé)任，如果他講錯(cuò)了，我就要補(bǔ)充、改正。 有能力而不肯做 有能力而不肯做是因?yàn)橛兴檻]，害 怕做錯(cuò)了要自己承擔(dān)后果。前者是愿意發(fā)揮潛力的表現(xiàn)，而后者則是故意隱藏潛力，這就是公司最大的損失。當(dāng)一家公司很多有能力的人對(duì)公司之事袖手旁觀時(shí)，這家公司就很難走向成功。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 講 組織的人員發(fā)展 【本講重點(diǎn)】 潛力人員不愿發(fā)展是組織的最大損失 “三不”大于“不能” 消除“三不”是人員發(fā)展的重點(diǎn) 潛力人員不愿發(fā)展是組織的最大損失 人員 潛力無限卻不愿意發(fā)展，是組織的最大損失。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷： 話語表述 判斷是非 把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念，觀念一改變，做法就不一樣了 是□ 否 □ 一個(gè)會(huì)帶動(dòng)其他人的人，就是要打動(dòng)對(duì)方的心，所以我們說“動(dòng)心你就跟他走” 是□ 否 □ 人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們就能積極與你配合，把工作做好 是□ 否 □ 管人的人是很吃虧的，可是理人的人卻很占便宜 是□ 否 □ 管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 是□ 否 □ 一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事 公辦，這樣必然留不住人心 是□ 否 □ 見參考答案 21 【本講小結(jié)】 愛管人的人經(jīng)常會(huì)既費(fèi)神費(fèi)力又不值得；一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心；大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 人只要沒有尊嚴(yán)，就會(huì)傷心，所以中國(guó)人對(duì)這點(diǎn)的要求特別高。但是我們不能一下要求那么高，我們要先拋棄管人，不要再講人力資源管理，然后將其變成理人，也就是人員發(fā)展。 一個(gè)會(huì)帶人的人，就是要打動(dòng)對(duì)方的心，所 以我們說“動(dòng)心你就跟他走”。 從管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們自然能與你積極配合，從而把工作做好。這是中國(guó)人很明顯的一個(gè)個(gè)性。 如果你對(duì)下屬使用了“理人話語”，就是表示了對(duì)他的尊重，再加 上你的以身作則，你就會(huì)真正得到下屬的支持。 只能 “理”，不能“管” 管理包含“管”和“理”兩個(gè)字，中國(guó)人習(xí)慣說：“你為什么不理我？來了半天都沒人理。但是他 們一進(jìn)到被人管的公司后，就變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，這就是人力資源管理所帶來的禍害。而且當(dāng)你向飯店服務(wù)員打聽附近哪里有中國(guó)銀行等簡(jiǎn)單問題時(shí)，他們卻往往無言以對(duì)。凡是公事公辦的人，心中必然只有事而沒有人。 這種陽奉陰違的行為固然可