【正文】 有效的管理者 通常管理者的效率，是決定組織工作效率及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最關(guān)鍵因素。那么什么是有效的管理者？怎樣才能成為一名有效的管理者？今天與大家做一探討，希望對(duì)我們的工作有所裨益。 一、有效的管理者 所謂管理者，并不僅僅指組織中的高級(jí)管理人員，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高組織工作效能的人，都可以稱作管理者。 “ 單獨(dú)的琴手是自己指揮自己，而一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)指揮 ” ，在這里，指揮就是管理者。在管理學(xué)中，我們一般把管理人員分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。我們今天所探討的有效的管理者，就是不 論管理者處于哪一層級(jí)，而在全力以赴地為組織目標(biāo)的完成開展有效的管理活動(dòng)者。通俗地說，就是作為一個(gè)管理者不論在什么地方或什么崗位上工作，他把該干的事干好了。 一個(gè)管理者的管理活動(dòng)是否有效，管理者是否稱得上是一個(gè)有效的管理者，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)可以說是千差萬別。根據(jù)我個(gè)人理解，以下幾個(gè)方面十分重要： —— 是否具有端正明確的行為目的 作為一個(gè)有效的管理者最終達(dá)成的目的是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來貢獻(xiàn)，只有目的明確，才能在管理活動(dòng)中把握主線，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的成功。 —— 在行使管理權(quán)過程中對(duì)要害點(diǎn)的正確把握 程度 核心點(diǎn)：讀懂公司中潛在政治關(guān)系，時(shí)刻保持清醒的政治頭腦。 重要點(diǎn)：充分了解和把握好組織目標(biāo)，做好自我職業(yè)生涯規(guī)劃，并盡量達(dá)成了一致。 溝通點(diǎn)：要站在本職的層面上正確處理人際關(guān)系，包括上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)； 關(guān)鍵點(diǎn)：管理者的管理技能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，即對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 —— 具備實(shí)施有效管理的匹配技能 對(duì)于有效的管理人員來說，一般需具備多種管理技能，這主要包括技術(shù)的技能 (Technical skill)、人際關(guān)系的技能 (Human skill)和概念的技能(Conceptual skill) 二、怎樣做一個(gè)有效的管理者 現(xiàn)代管理學(xué)大師杜拉克曾經(jīng)提出了管理者要做到有效性所需要的五項(xiàng)修煉，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中收到了很好的效果： １ .有效的管理者應(yīng)知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。 ２ .有效的管理者重視對(duì)外的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問： “ 別人期望我做出什么成果？ ” ３ .有效的管理者善于發(fā)現(xiàn)和利用 “ 長(zhǎng)處 ” ，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。 ４ .有效的管理者應(yīng)能明辨主次，并集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道： “ 要事第一。 ” ５ .最后，有效的管理者必須學(xué)會(huì)善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟 。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在 “ 不同意見討論 ” 的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是 “ 一致意見 ”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。 三、實(shí)踐中的體會(huì) 1．極其注意組織的作用，注重團(tuán)隊(duì)的配合?，F(xiàn)代物流作為新興行業(yè)，涉及的專業(yè)面非常廣泛，分工非常細(xì)致，對(duì)各方面的協(xié)調(diào)、對(duì)勞動(dòng)力等各種資源的組織，都存在著系統(tǒng)管理的問題，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)配合，作為管理者，良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和組織能力，是成功與否的關(guān)鍵。 2．在繁雜的矛盾中善于抓住主要矛盾，解決主要問題。企業(yè)管理千頭萬緒 ，過程變數(shù)很多，因此各種矛盾也錯(cuò)綜復(fù)雜，相互影響。作為管理者，最忌的是糾纏在各種矛盾中，不知所措，疲于奔命。要學(xué)會(huì)分清主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住問題的關(guān)鍵，去認(rèn)識(shí)問題和解決問題。 3．任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要花精力去事先計(jì)劃、策劃、設(shè)計(jì)。要做成一件事情，實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，有設(shè)想是好的，也是相對(duì)容易的。但任何目標(biāo)的提出和實(shí)現(xiàn)，都必須有扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)作為保證，這種保證來源于市場(chǎng)論證、專家咨詢、模擬演練等一系列事先的策劃活動(dòng)中。 4．把復(fù)雜的事物變簡(jiǎn)單。企業(yè)管理涉及多方面的配合協(xié)作，是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程。作為各級(jí) 管理者要學(xué)會(huì) “ 約分 ” ，把復(fù)雜的數(shù)字，簡(jiǎn)化到最小。把復(fù)雜的過程通過分解，重新組合，用辯證的有針對(duì)性的思路去對(duì)待，這樣你才能使自己站在較高的位置上，看清問題，把握實(shí)質(zhì)，才有可能把復(fù)雜的事物變簡(jiǎn)單。 5．時(shí)間是最大敵人。時(shí)間對(duì)一個(gè)有理想、有抱負(fù)的管理者而言，永遠(yuǎn)不夠用。問題是，在時(shí)間的運(yùn)用上，要避免因你的猶豫不決，因你的決策失誤或因你不懂得如何利用時(shí)間，而被浪費(fèi)掉，使你錯(cuò)失良機(jī)。 6．不斷把想法變成行動(dòng)。這其實(shí)和第 5 個(gè)問題緊密結(jié)合的，人一生的有效工作時(shí)間很短，要做成一件事，并不在于你有沒有好的想法，每一個(gè)人，在實(shí) 際工作中，肯定有一些新觀點(diǎn)、新想法，這其實(shí)很好，但為什么有的人成功了，有的人卻沒成功呢，我認(rèn)為關(guān)鍵是想好了就行動(dòng)，而不要像哈姆雷特那樣，總背著 “ 生存還是死亡 ” 的思想包袱，或沉浸在 “ 永遠(yuǎn)的計(jì)劃中 ” 。 7．把主要精力放在發(fā)揮自己的特長(zhǎng)上。做任何事，其實(shí)并沒有百分之百的把握，也沒有百分之百的效率，更沒有百分之百的完美，想把事情的前因后果弄完美了，再去動(dòng)手做，是不現(xiàn)實(shí)的，也不要幻想把任何事情都做完美。重要的是，我們做自己擅長(zhǎng)的東西，把主要精力放在追求特長(zhǎng)上，不要一味陷在追求完美的誤區(qū)里。 8．知人善用，明確責(zé)任者。 公司的運(yùn)行及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)須由程序、制度和措施來保證，所推出的制度、措施和流程，都必須有嚴(yán)格的、嚴(yán)密的配套管理辦法，做到政令暢通，令行禁止。要做好這些事情，執(zhí)行人的選取及其責(zé)任落實(shí)非常重要。主席說過，路線和政策制定之后，干部就是決定因素，講的就是這個(gè)道理。 9．盡量不抱怨、少發(fā)牢騷，保持自信。遇到困難就抱怨和牢騷，是沒有信心的表現(xiàn)，既搞壞了自己的心態(tài)，也影響了別人乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍。因此，抱怨和牢騷，要么是你的性格缺陷，要么是你不適合這個(gè)崗位?？傊涀?，自信才能從容，才能優(yōu)雅，才能做好工作。 10．對(duì) 部屬鼓勵(lì)要多于指責(zé)。要做好一件事，或完成好一項(xiàng)工作，心態(tài)好壞很關(guān)鍵。從管理層面來講，專制性的管理關(guān)注的是命令、強(qiáng)力、迫使的手段，應(yīng)當(dāng)說這是較低級(jí)的方法，比較適合原始積累階段的要求。而走向國(guó)際社會(huì)的現(xiàn)代企業(yè)，更注重以啟示、激勵(lì)、鼓動(dòng)等人性化的管理方法，使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人自覺地、有責(zé)任心地發(fā)揮最大的能力。 四、總論 在組織中，工作到一定年限的管理人員，不免把關(guān)注的重點(diǎn)放在 “ 職銜 ” 、 “ 下屬人數(shù) ” 、 “ 職權(quán)范圍 ” 這些顯性或者說光鮮的方面，常常忽略了有效的管理者最重要的責(zé)任 —— 為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來應(yīng)有的貢獻(xiàn)。這是衡量管理 者是否有效的最重要指標(biāo)。作為一個(gè)經(jīng)理，提升業(yè)績(jī)可能是重要的貢獻(xiàn)，但是人才培養(yǎng)，不斷總結(jié)并加強(qiáng)專業(yè)的管理理念更為重要。要成為有效的管理者，需要把為組織帶來貢獻(xiàn)作為指導(dǎo)自己行為的重要標(biāo)準(zhǔn)，注重團(tuán)隊(duì)的配合與協(xié)調(diào)，時(shí)刻保持良好的心態(tài)，從容優(yōu)雅的做好工作，與時(shí)俱進(jìn)。 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映 美國(guó)管理專家霍根曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，他說： “ 無論是在哪里，無論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè)， 60%～ 75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。 ” 霍根進(jìn)一 步指出：在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了 60%～ 75%；德國(guó)人在過去的 10 年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的。 以上是國(guó)外的調(diào)查結(jié)果，那么在國(guó)內(nèi)，也存在這種情況。有一項(xiàng)關(guān)于國(guó)內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了一半。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類抱怨是： ◆ 基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對(duì)問題和沖突，缺乏自信，這個(gè)比例占到了 20%； ◆ 管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。 從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論：下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績(jī)效產(chǎn)生了懷疑。 中國(guó)式管理 ：成功總裁的三大法寶 ★課程提綱 —— 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 成功總裁三大法寶之一：如何培訓(xùn)發(fā)展部屬 第一講 人力不應(yīng)視為資源 違反人性 第二講 管人 理人 安人 第三講 組織的人員發(fā)展 2.“三不”大于“不能” “三不”是人員發(fā)展的重點(diǎn) 第四講 溝通 領(lǐng)導(dǎo) 激勵(lì)并重 第五 講 人員發(fā)展三大主軸 第六講 做好階段性調(diào)整 企業(yè)才能生生不息 成功總裁的三大法寶之二：如何分層授權(quán) 第一講 分層授權(quán)的優(yōu)勢(shì) 第二講 分層授權(quán)的弊端 第三講 用分層負(fù)責(zé)代替分層授權(quán) 第四講 接受授權(quán)的藝術(shù)與授權(quán)抽查 第五講 上下有默契的授權(quán) 第六講 重視獲得的授權(quán) 長(zhǎng)久獲得授權(quán) 成功總裁的三大法寶之三：如何從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 第一講 當(dāng)管理者遇到領(lǐng)導(dǎo) 第二講 過度管理 缺乏領(lǐng)導(dǎo) (上 ) (一 ) 第三講 過度管理 缺乏領(lǐng)導(dǎo) (下 ) (二 ) 第四講 溝通不如好好商量 第五講 創(chuàng)新先求降低風(fēng)險(xiǎn) 三大法寶之一：如何培訓(xùn)發(fā)展部屬 第 1 講 人力不應(yīng)視為資源 【本講重點(diǎn)】 人不是資源 視人為物 違反人性 人基本不能納入管理 人不是資源 人非資源體現(xiàn)中國(guó)人的價(jià)值觀 人不應(yīng)該被視為資源，人根本就 不是資源，這是東西方文化很重要的一個(gè)差異。被利用的對(duì)象才是資源，而人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源。這種觀念符合中國(guó)人的傳統(tǒng)意識(shí)，是中國(guó)人自身特性的一種體現(xiàn)。 在中國(guó)的傳統(tǒng)思想中，一個(gè)人只要修養(yǎng)好且不傷害他人，這個(gè)人就有價(jià)值，所以，我們才說職業(yè)沒有高低貴賤之分。我們也不接受類似“賺了錢的人就了不起，就有價(jià)值，而沒有賺到錢就沒有價(jià)值”的觀點(diǎn)。 西方人則認(rèn)為只有有利用價(jià)值的人才是社會(huì)需要的人。這也是為什么在中國(guó)很難辭退一個(gè)人，而在西方社會(huì)辭退員工是輕而易舉的事。 中國(guó)人以修養(yǎng)的好壞來衡量人的價(jià)值。 如果一個(gè)人修養(yǎng)不好，就算身居要位、才華橫溢，大家也不會(huì)將他作為自己的典范和榜樣。再者，就算這個(gè)人很善于賺錢，他依然不被我們所看重；反之，只要這個(gè)人從不危害他人，他就有價(jià)值。 但是，現(xiàn)在很多人盲目地接受許多西方的觀念，不再以道德標(biāo)準(zhǔn)衡量他人，而是“一切向錢看”，致使整個(gè)社會(huì)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了傾斜和扭曲。如果我們還提倡西方的人力資源管理，無疑會(huì)助長(zhǎng)這種惡劣的社會(huì)風(fēng)氣。 人是運(yùn)用各種資源的組織主體 人是能夠運(yùn)用各種資源的組織主體，而本身并非資源。有人說組織是以物料為本的，這種說法顯然不合理，再多的物料也需要人去 整理、去分析、去制造。把人當(dāng)作資源就是把人當(dāng)作物品、工具，物品和工具是沒有思想、任人擺布的，而沒有哪個(gè)人愿意被他人擺布。 人富有創(chuàng)造和自主的本性，每個(gè)人都應(yīng)該受到尊重，人是運(yùn)用資源的主體，而絕非資源。 視人為物 違反人性 不能把人當(dāng)作資源利用、處理 在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處理，這種觀念本身就是錯(cuò)誤的。這種觀念視人為物，這無疑嚴(yán)重地違反人性。 人是有情緒的主體，是不受擺布、事事都要自我決定的主體，將利用和 處理加諸在人的身上，就會(huì)引發(fā)他們的反抗情緒，這種情緒會(huì)造成嚴(yán)重的后果 。 人是頂天立地的萬物之靈 在中國(guó)人最基本的觀念中，存在天、地、人三項(xiàng)。正所謂天大、地大、人亦大。中國(guó)人重天，因?yàn)樘熨n給人類雨水，有了水才有了生命；中國(guó)人也重視地，地是萬物生存的根本所在；中國(guó)人更看中的是“人”，因?yàn)槿耸怯商斓卦杏傻撵`物，沒有人，這個(gè)世界就失去了色彩。 自古以來，中國(guó)人就明確地將人與動(dòng)物區(qū)分開來。天、地之中有很多生物存在著，其中人最重要。只有人才具有開發(fā)、利用資源的能力。 由此，中國(guó)人才提倡以人為本，因?yàn)橹袊?guó)自古以來就重視人的價(jià)值。正因?yàn)槿耸侨f物之靈，人有別于其他任何事物。所以，如果 把人作為資源，就是視人為物、違反人性。 人基本不能納入管理 管理的對(duì)象是物不是人 談管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。把人納入管理，相當(dāng)于把人當(dāng)作了物。外國(guó)人是根據(jù)錢來管人的 — 你給我錢我就聽你的；而中國(guó)人是“你給我錢，我拿了，我還是不聽你的”。中國(guó)人講求的是權(quán)利義務(wù)，權(quán)利義務(wù)明確了，他就會(huì)遵守。 而且，人基本上不應(yīng)該被管。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能獨(dú)立，他將來出去后始終會(huì)很依賴你，你就要對(duì)他操心一輩子，一旦你不在了，他就會(huì)孤苦伶仃。過度管理會(huì)傷害所有的人 ，什么都要管是不對(duì)的，人是不能管、也不必要去管的。 敬人者人恒敬 人性和動(dòng)物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重?？吹揭粋€(gè)乞丐，如果你把錢丟給他，他心里就會(huì)很不