【正文】 源，委托開發(fā)公司 經(jīng)營，為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為未來主業(yè)創(chuàng)造條件，以市場化的房地產(chǎn)開發(fā)收益，補充基建資金投入的不足，支持公交運營的發(fā)展。 符合公交基礎(chǔ)設(shè)施融資體系改革的要求。深圳、廣州在大力進行場站改造建設(shè)，將場站的首層架空，上部建設(shè)樓房，既保證了運營，又利用了土地空間，充分發(fā)揮了土地的效益，甚至在原場站內(nèi)建設(shè)立體停車庫，騰出地方修建公寓辦公樓，充分利用了場站用地，大大地改善了運營條件、生活條件、經(jīng)濟條件。 最后，與國內(nèi)公交基建改革的趨勢相一致。為貫徹公交優(yōu)先發(fā)展的策略，許多國家對公交基礎(chǔ)設(shè)施實行以政府投資為主的投資體系。市計委投資處《關(guān)于我市固定資產(chǎn)投融資體制改革思路》（以下簡稱思路）提出今后對政府投資的非經(jīng)營性項目，逐步實施“代建制”，即由政府投資主管部門通過招標，委托有資格的社會法人單位，負責項目的建設(shè)組織管理工 作，項目建成后再移交給使用單位。 四達公司：理順投資關(guān)系，改組為公交集團與其他政策性公司參 股的有限責12 任公司。 當前場站建設(shè)業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)主要是按項目法人制通過項目自身開發(fā)實行自籌一部分資金所產(chǎn)生的新經(jīng)營模式與經(jīng)營能力的挑戰(zhàn)，特別是由現(xiàn)在的基建管理模式轉(zhuǎn)換為獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟法人的挑戰(zhàn)。當前場站建成后移交給各運營公司，作為其資產(chǎn)的一部分，免費使用，并負責管理。 3．運營模式： 11 基建部回到總公司后，重新組合調(diào)整基建管理和建設(shè)職能， 統(tǒng)籌規(guī)劃公交場站建設(shè)， 負責 對資金統(tǒng)籌管理，保障建設(shè)資金， 加強總公司對基本建設(shè)業(yè)務(wù)的管理、指導和協(xié)調(diào)， 充分調(diào)動各運營公司參與場站建設(shè)的積極性。 接受基建部的業(yè)務(wù)指導，負責公交集團運營基礎(chǔ)性設(shè)施的建設(shè)，其基本任務(wù)是為各運營公司提供必需的場站，具體包括大修廠、保養(yǎng)場、中心站（運營場）和首末站等，其當前使命是迅速發(fā)展公交場站規(guī)模，以滿足公交各運營公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在場站設(shè)施市場化經(jīng)營后，其最終使命是為享受公交服務(wù)的社會大眾提供出行 便利的基礎(chǔ)性設(shè)施，因此社會大眾是公交場站基建業(yè)務(wù)的最終客戶，場站的規(guī)劃與基建業(yè)務(wù)應(yīng)以此為出發(fā)點來考慮。我們建議方案的主要內(nèi)容如下： 1．組織方案：撤消基 建開發(fā)處。 開發(fā)方面 開發(fā)公司按照《公司法》的要求，改組為投資主體多元化的有限責任公司，建立管理科學、相互 制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。 方案的可操作性 我們是基于可操作性提出本方案的，但在大政策未定 之前，還有很多方面還不能最后確定，可操作性受到一定影響。我們認為要想解決以上問題，在現(xiàn)階段就必須將各部門和單位分開，獨立運作，所以我們排除了以上合并方案。 四、改制方案及優(yōu)缺點與對策 （一） 關(guān)于本方案的幾點說明 盡管我們就本方案進行了多方面、多層次、長時間的研討，但我們?nèi)匀徽J為本方案只是階段性成果，還不完善，需要我們在改制實施中進一步改進、細化。要加大力度解決公交場站建設(shè)的問題，就 必須調(diào)整和加強總公司基建部工作和管理職能， 從根本上解決已不能滿足公交車輛快速增長需要的現(xiàn)行基建管理體制和運行機制 ，全面實行總公司 20xx 奧運行動規(guī)劃內(nèi)容，為總公司改制工作和全面發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。 （三）改制的必要性 1．改制是中央、北京市和公交總公司的要求。開發(fā)業(yè)務(wù)早已面臨激烈競爭的市場，但開發(fā)公司員工考核與薪酬系統(tǒng)基本上采取原計劃體制下的僵化模式，不利于吸引和挽留職業(yè)經(jīng)理人，也無法激勵現(xiàn)有人員的積極性?？v觀國內(nèi)外有競爭力的知名房地產(chǎn)開發(fā)公司，幾乎背后都有強大資金財團的有力支持，或自身即是上市公司，具有強大的融資能力。盡管開發(fā)業(yè)務(wù)的客戶已充分市場化，與總公司主營業(yè)務(wù)表現(xiàn)出巨大的差異，但開發(fā)公司作為國有獨資企業(yè)不能做到“自我經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧、自擔風險”，未形成獨立的法人意志。 與同時期起步的房地產(chǎn)公司取得的驕人業(yè)績相比，開發(fā)公司發(fā)展狀況卻不盡如人意，差距明顯。 （二）開發(fā)業(yè)務(wù)的主要問題及其原因 基建開發(fā)處組建后，開發(fā)公司有所發(fā)展，實力有所提高，基建、開發(fā)工作都取得了歷史性突破。目前承擔場站建設(shè)功能的場站建設(shè)部只是基建開發(fā)處下的一個二級部門，不是獨立法人。 即使在基建系統(tǒng)內(nèi) 部， 目前承擔征地工作任務(wù)的只是基建開發(fā)處下設(shè)的規(guī)劃征地部，級別較低，無法引起政府部門和其他相關(guān)單位的重視 ，很多協(xié)調(diào)工作難6 以進行。征地工作是一個政策性很強的工作，沒有政府部門的實質(zhì)性支持是很難快速發(fā)展的。 基建業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生與外部環(huán)境有關(guān)，也與基建組織管理體制有關(guān)。 3．樞紐站設(shè)施落后 現(xiàn)有樞紐站基本上是自然形成的，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，目前布局較亂，樞紐站內(nèi)人與車輛混雜，缺少必要的標志，給乘客換乘帶來不便。場站用地不足已經(jīng)對線路開辟產(chǎn)生影響，成為制約線路發(fā)展、影響布局和優(yōu)化的因素之一。九五期間公交場站用地面積增長 公頃，比八五末期只增長了 %。 ? 開發(fā)的各項工作進展順利，業(yè)績逐年提高，開發(fā)模式有 新的突破，開發(fā)規(guī)模、企業(yè)實力逐年提高，積累了經(jīng)驗、鍛煉了隊伍。 目前基建開發(fā)處在職職工 93 名，其中管理人員 86 名，工人7 名。場站建設(shè)部，根據(jù)總公司下達的場站建設(shè)年度計劃，負責進行公交場站及加氣站的建設(shè)及建成后資產(chǎn)移交工作?；?建開發(fā)處設(shè)十部一室。 （二） 基建開發(fā)處的現(xiàn)狀 1998 年，根據(jù)總公司《公共電汽車管理體制改革工作安排》，對總公司系統(tǒng)基建與開發(fā)業(yè)務(wù)進行了資源的重新 組合，組建了基建開發(fā)處，該處是總公司的一個二級單位。全體開發(fā)人員從零起步，取得了較大的發(fā)展，注冊資本金從 1029萬元增加到今天的 萬元；總資產(chǎn)從 1 千萬元增加到 萬元； 20xx年 — 20xx 年公司經(jīng)營收入連續(xù)兩年超億元；開發(fā)資質(zhì)從內(nèi)部開發(fā)升級到外部開發(fā)二級。為解決基建與開發(fā)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)問題，特別是協(xié)調(diào)與政府有關(guān)部門的關(guān)系， 1998 年的改革將場站建設(shè)業(yè)務(wù)從各運營公司集中到總公司基建開發(fā)處，各運營公司不再負責基建業(yè)務(wù)，也沒有設(shè)置相應(yīng)的部門，基建業(yè)務(wù)規(guī)劃由總公司基建處與運營處協(xié)調(diào)。 本次改制設(shè)想所涉及的范圍為 公交總公司基建與開發(fā)業(yè)務(wù)，具體包括總公司基建開發(fā)處（含基建管理部、規(guī)劃征地部、場站建設(shè)部、公交房地產(chǎn)開發(fā)公司）、四達樞紐站投資有限責任公司。根據(jù)總公司《關(guān)于加快推進總公司系統(tǒng)經(jīng)營管理體制改革的工作安排》，基建開發(fā)處借鑒國內(nèi)外有關(guān)公交基建與開發(fā)模式，結(jié)合北京市、公交總公司、基建開發(fā)處的具體情況，提出基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想，以適應(yīng)總公司 基本建設(shè)與開發(fā)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的需要，并將根據(jù)總公司的批復(fù)意見制定具體改制方案。 1998 年以前場站基建業(yè)務(wù)由各運營公司負責，在各運營公司內(nèi)部設(shè)立基建科，運營公司有主管領(lǐng)導負責基建業(yè)務(wù)管理，場站規(guī)劃與基建業(yè)務(wù)在基建處統(tǒng)一領(lǐng)導下由各運營公司自己解決。 為開發(fā)利用公交土地資源，總公司于 1992 年成立公交房地產(chǎn)開發(fā)公司（以下簡稱開發(fā)公司）。四達公司正是在這種背景下以現(xiàn)代企業(yè)制度建立項目法人的嘗試，從其目前運行的效果看，初步達到了其設(shè)立的目標。 組織機構(gòu)。規(guī)劃征地部：負責履行總公司基建部場站規(guī)劃職能，同時負責公交場站的征地及市政拆遷工作。 人員結(jié)構(gòu)狀況。 從以上分析可以看出： ? 98 年機構(gòu)改革以來，通過基建、開發(fā)體制的調(diào)整，土地資源、人力資源得到整合，企業(yè)有了一定的發(fā)展。 主要體現(xiàn)在： ，場站建設(shè)滯后于公共交通快速發(fā)展的步伐 由于征地涉及有關(guān)方面的長期利益，場站征地耗時較長，征地速度遠較線路開辟和車輛增加較慢。由于公交場站建設(shè)滯后，致使公交車輛的維修、保養(yǎng)、停放能力越來越不能滿足公交快速發(fā)展的需求。 20xx 年每天有 1000 輛公交車在路邊停駐。目前各級場站的建設(shè)大多以平鋪方式為主，未能合理利用場站的建設(shè)空間，土地開發(fā)不是以實現(xiàn)土地價值最大化為原則，土地使用效率不高。場站征地滯后與公交場站建設(shè)的規(guī)劃滯后也密切相關(guān)， 小區(qū)、商業(yè)辦公區(qū)開發(fā)建設(shè)中，項目開發(fā)單位 把區(qū)域內(nèi)的公交設(shè)施不作為應(yīng)建設(shè)的項目， 政府相關(guān)部門對場站建設(shè)征地支持力度不夠， 使得規(guī)劃公交場站范圍內(nèi)的拆遷、建設(shè)往往得不到落實。原來各運營公司從經(jīng)理以下都關(guān)心、支持場站征地工作，現(xiàn)在連協(xié)調(diào)規(guī)劃的崗位都不存在，更談不上在征地工作上的具體支持。 2．基本建設(shè)體制不順 適應(yīng)國家投融資體制的改革和北京市財政統(tǒng)一支付的要求，市計委要求政府投資項目撥款要直接到項目法人單位，便于投資的管理、控制和核算。目前公交場站設(shè)施基本上是由政府投資建設(shè)的，但政府財力有限，導致投資不足，很多急需的場站設(shè)施無法興建。盡管開發(fā)公司的收入已連續(xù)兩年超過億元，并有一定的 利潤，但與北京市場上同期起步的成功房地產(chǎn)公司相比規(guī)模仍然偏小，如萬通集團 1992 年成立，完全市場化運作，不考慮其分拆部分，20xx 年收入仍然超過 20 億；與北京市場主要地產(chǎn)企業(yè)相比差距很大 ,如SOHO 建外現(xiàn)代城項目 20xx 年