jit采購-全文預(yù)覽
【正文】 的方法應(yīng)有充分的了解和認(rèn)識，必要時要進(jìn)行培訓(xùn)，如果這些人員本身對準(zhǔn)時化采購的認(rèn)識和了解都不徹底，就不可能指望供應(yīng)商的合作了。 采購人員有 3個責(zé)任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。 中國企業(yè) 20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”是，許多企業(yè)不 是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué)，而是把看板當(dāng)作了精益生產(chǎn)的 全部?？窗宓臄?shù)量，代表零件的最大庫存量。 。 后道工序總是從前道工序那里領(lǐng)取零件，而且只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件 ,前道工序決不要向后道工序推送零件因為這樣遲早會造成后道工序不再需要所提供的零件。 作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。等于空箱看板從用戶運送帶供應(yīng) 商處的傳遞時間 t裝： 看板在供應(yīng)商處裝貨停留時間 t 運： 叉車司機將滿的容器和看板從供應(yīng)商處運到客戶地點 M= . +1 M ：兩次送貨之間用戶消耗的包裝容器數(shù)量 m: 每個容器中的商品數(shù)量 R ：日消耗量 F： 送貨頻次 R 1 m F 看板循環(huán)里容器（和看板）的總數(shù)量： N= . （ t 等 + t 傳 + t裝 +t 運 ） +1 R m (三）看板的使用方法 在 JIT生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。 典型的工序間看板 運輸看板 客戶在對針對供應(yīng)商的訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。典型的工序內(nèi)看板如表所示： 信號看板 信號看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。利用看板指揮其前面各個工序的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時間、 索要零部件或工件、原料。 第三節(jié) 看板管理 一、看板含義 看板是一張卡片，作為取貨、運輸和生產(chǎn)的憑證和指令，是一種排程工具。 b. 作為準(zhǔn)時化供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)商同樣應(yīng) 該采用準(zhǔn)時化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程 的準(zhǔn)時性。 高質(zhì)量的供應(yīng)商有利于建立長期的合作關(guān)系。 當(dāng)然，小批量采購自然增加運輸次數(shù)和成本，國外等遠(yuǎn)距離的情形下，實施準(zhǔn)時化采購的難度就更大。實施準(zhǔn)時化采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商。 管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較保證。 當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有準(zhǔn)時的采購方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場需求，因此，準(zhǔn)時化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。 三、 JIT采購對供應(yīng)鏈管理的意義 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用 訂單驅(qū)動 的方式。據(jù)估計推行 JIT 采購策略可使 質(zhì)量成本減少 26%－ 63%。運用于各個領(lǐng)域，形成各個領(lǐng)域的準(zhǔn)時化方法。 5）搬運量最低。 達(dá)到的效果： 1）廢品量最低（零廢品）。 這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運行。 關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。 2. JIT生產(chǎn)方式的基本手段 1）適時適量生產(chǎn) “在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 JIT力圖通過“徹底消除浪費”來達(dá)到這一目標(biāo) 豐田汽車公司將浪費定義為： 不會帶來任何附加價值，“只使成本增加的生產(chǎn) 各種因素”。 經(jīng)過 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。 到了 20世紀(jì) 50年代，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)，“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何建立日本的汽車工業(yè)？ 在考察了美國底持律的福特公司的轎車廠后，豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。 為了實現(xiàn)這個最終目的，“降低成本”就是主要努力方向。 為了消除這些浪費，相
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