新跨國(guó)公司戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 或新建投資 ，是指跨國(guó)公司等投資主體在 東道國(guó) 境內(nèi)依照東道國(guó)的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國(guó)投資者所有的企業(yè) 。 并購(gòu)有三大主要優(yōu)點(diǎn)： ? 便于迅速營(yíng)運(yùn) 。 諸如德國(guó)安聯(lián)集團(tuán)和花旗集團(tuán)合并啟動(dòng)銀行保險(xiǎn)合作業(yè)務(wù) 。 目的在于通過(guò)收購(gòu)重新調(diào)整公司所從事與經(jīng)營(yíng)的投資組合 ， 通常伴隨著撤銷公司不再感興趣的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目 。 在這類案例中 ， 并購(gòu)的目的通常是獲取稀缺資源 ， 包括技術(shù) 、 人才 ， 或接近顧客 。 大多數(shù)交易可以被分為兩種類型：第一種是使用現(xiàn)有能力 ， 被稱為傳統(tǒng)型并購(gòu) ， 第二種是開(kāi)發(fā)做事的新方式 ， 被稱為變革型并購(gòu) 。 跨國(guó)并購(gòu)概述 1. 跨國(guó)并購(gòu)的含義 跨國(guó)并購(gòu)（ Crossborder Merger Acquisition, MA）包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)兩種。 除此之外 ， 要想從聯(lián)盟中獲得的收益最大化還涉及到合作伙伴之間建立信任以及互相學(xué)習(xí) 。 聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該把通過(guò)聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù) ， 最大限度的將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為己方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。同時(shí)要在實(shí)力與規(guī)模相對(duì)均等的情況下，建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能更加穩(wěn)固一些 合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：與本公司戰(zhàn)略互補(bǔ)，具有相當(dāng)管理風(fēng)格；能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)；文化上的相容性等。 。 是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的 ， 其擁有獨(dú)立的資產(chǎn) 、 人事和管理權(quán)限 。 分享現(xiàn)成的科研成果 、 共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力 ， 在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì) ， 共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 。 2. 正式的國(guó)際合作聯(lián)盟 正式的國(guó)際合作聯(lián)盟一般是以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍 。另外，當(dāng)產(chǎn)品已處于生命周期的成熟期或衰退期時(shí)，由于產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)也不得不采取退出策略，轉(zhuǎn)向其他新產(chǎn)品的研發(fā)。 這種戰(zhàn)略具體可以表現(xiàn)為按市場(chǎng)容量為序 ， 先進(jìn)入最大市場(chǎng) ， 然后進(jìn)入次大市場(chǎng) ， 或者按競(jìng)爭(zhēng)需要 ， 先占領(lǐng)對(duì)建立企業(yè)全球市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)最重要的關(guān)鍵市場(chǎng) 。 這樣做的好處是 ， 同一地區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)通常具有一定的共性 。 與此同時(shí) ， 尊重各國(guó)的分銷渠道和品牌知名度的國(guó)別差異 ，仍要保持一定的本土化 。 167。 對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造 。 1997年人均產(chǎn)出翻番 ， 大大降低成本 。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。 全球?qū)W習(xí)的組織： 核心資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能 ， 技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的 ， 而是多向的 。 英特爾 ， TI和摩托羅拉 不適合消費(fèi)品行業(yè)：如汽車(chē) 、 收音機(jī) 、 加工食品等 。 在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險(xiǎn)等 。 ） 18 三、 全球戰(zhàn)略 (global strategy) 全球戰(zhàn)略（ global strategy）指跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，利用不同國(guó)家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，有機(jī)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)綜合一體化的經(jīng)營(yíng)，努力降低成本，獲得長(zhǎng)期利益。 167。 資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。當(dāng)?shù)厣a(chǎn) —— 當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從 1990年的 15%提高到 1997年的 45%； 1/3的產(chǎn)品完全為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)。 全球籌供： 65個(gè)國(guó)家和 2400家企業(yè)為其供應(yīng)商 。 年收益 。 適宜于： ? 企業(yè)的核心能力突出 ， 而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力； ? 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱 。 地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略是有限的 。 11 全球戰(zhàn)略 多國(guó)戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 本土適應(yīng)壓力 高 低 成本壓力 大 小 弱調(diào)整 強(qiáng)調(diào)整 分散區(qū)位 集中區(qū)位 全球背景下的戰(zhàn)略 ： 12 一、國(guó)際戰(zhàn)略（ international strategy） 又稱母國(guó)中心主義戰(zhàn)略： 指向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者缺少的技能和產(chǎn)品 ， 利用母國(guó)的創(chuàng)新來(lái)提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 。“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報(bào)率。 優(yōu)惠的稅收政策是該島吸引外資的最大優(yōu)勢(shì)。全球 700多家銀行在開(kāi)曼群島都有分支機(jī)構(gòu)。也是世界第四大金融中心。所以，它也獲得了“避稅天堂”的美稱。每年平均約有 4,300家公司在此注冊(cè)成立。外匯進(jìn)出自由，各部門(mén)對(duì)投資者的金融信息更是守口如瓶。所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，就是將產(chǎn)品制造（貼牌加工，俗稱OEM方式）和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)；市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。過(guò)去 30多年，耐克的生產(chǎn)基地就像候鳥(niǎo)一樣，順應(yīng)各地成本的變化，不斷遷移 —— 最早設(shè)在日本；后來(lái)移到了韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣；此后遷至菲律賓、泰國(guó)、馬來(lái)西亞和 中國(guó)香港； 1981年，耐克在中國(guó)和印度之間權(quán)衡，選擇了在中國(guó)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，直到中國(guó) 20
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