【正文】 集體，他們通過(guò)自我啟發(fā)、相互激勵(lì)，應(yīng)用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場(chǎng)的管理和改善。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識(shí)到，要打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)而且要在國(guó)際市場(chǎng)上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。 每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，因?yàn)闆](méi)有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。這是因?yàn)椋毡酒髽I(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有 “ 有限入口 ” 和 “ 按部就班，內(nèi)部提拔 ” 的特點(diǎn)。 同時(shí)，日本國(guó)際企業(yè)而且鼓勵(lì)職工的精通本職專(zhuān)業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。在日本國(guó)際企業(yè)中，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工之間的界限往往沒(méi)有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本企業(yè)在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，其在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的兩倍左右。 重視對(duì)職工的教育培訓(xùn) 。 富有集團(tuán)主義管理思想 。 日本企業(yè)與國(guó)家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會(huì)文化等方面的直接聯(lián)系。社會(huì)上的流動(dòng)性低 （ 愛(ài)現(xiàn)在的崗位 ） 日本是典型的東方類(lèi)型的國(guó)家，具有較強(qiáng)的民族文化色彩。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術(shù)和能力支付的部分（職務(wù)能力工資）。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定 ， 與工作能力沒(méi)有直接的聯(lián)系 ， 普遍實(shí)行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長(zhǎng)每年增加一次工資 ， 退休金的計(jì)算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎(chǔ) 。 這種企業(yè)內(nèi)工會(huì)對(duì)企業(yè)的支持作用大 ， 對(duì)立作用小 ， 它所進(jìn)行的斗爭(zhēng) （ 如春斗 ） 是很有限的 ， 與其說(shuō)是代表工人向廠(chǎng)方斗爭(zhēng) ， 不如說(shuō)是與廠(chǎng)方進(jìn)行妥協(xié) 。在日本的企業(yè)中，不管學(xué)歷如何，職工進(jìn)入企業(yè)后都自動(dòng)加入工會(huì)成為工會(huì)會(huì)員，只有課長(zhǎng)（科長(zhǎng)）以上的管理人員才不是工會(huì)會(huì)員，但他們?cè)谏握n長(zhǎng)以上干部之前，也是工會(huì)會(huì)員。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵(lì)提前退休來(lái)應(yīng)付難關(guān)。 企業(yè)可以有計(jì)劃有步驟地對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn) ， 而不必像西方企業(yè)那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心職員成為 “ 熟手 ” 之后跳槽而去 。 與歐美企業(yè)任意解雇工人的自由雇傭制度不同 ， 日本企業(yè)的職工自從大學(xué)畢業(yè)被雇傭之后 ， 一般都要一直在該企業(yè)中工作 ，直到退休年齡為止 ， 這種雇傭制度被稱(chēng)為終身雇傭制 。 日本國(guó)際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和本國(guó)的實(shí)際情況，確定了兩大戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，由于日本企業(yè)較少有股東和資本市場(chǎng)的壓力，這樣使他們不只是考慮短期利益目標(biāo)，而更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 為了達(dá)到這種籍由相互持股形成的企業(yè)命運(yùn)共同體的共繁共榮，日本國(guó)際企業(yè)普遍倡導(dǎo)一種團(tuán)結(jié)合作的人本觀(guān)念。都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理模式。 要使企業(yè)的勞動(dòng)組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活。因此在日本人看來(lái)，工作不是一種、至少不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而是有一種宗教的情緒和行為在支配。 （ 1）中國(guó)孔子的 “ 人本善 ” 、 “ 忠孝 ” 、 “ 利人主義 ” 等學(xué)說(shuō)一直影響并規(guī)范著日本人良好的教育。第 5章 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理 本章主要內(nèi)容 ? 1. 了解日本人力資源管理的背景 ? 2. 掌握日本人力資源管理的理念與相關(guān)理論 ? 3. 認(rèn)識(shí)日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì) ? 4. 掌握日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的基本模式 一、日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的背景 日本是一個(gè)單一民族的國(guó)家，這給日本企業(yè)進(jìn)行人力資源管理提供了有利的文化和現(xiàn)實(shí)背景。 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的背景主要有以下幾點(diǎn)值得我們注意： 中國(guó)傳統(tǒng)文化的熏陶和影響 日本式管理的形成，不僅源于日本的民族文化，同時(shí)由于中國(guó)的文化思想特別是儒家思想的影響，日本式管理中也可以找到中國(guó)民族文化和管理思想的影子 。 （ 2）與中國(guó)一樣，日本也是一個(gè)有著悠久禪宗佛教文化的國(guó)家，日本民族中具有極強(qiáng)的宗教性，教育人們要在集體中和睦生活。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟(jì)慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式。如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和產(chǎn)品的質(zhì)量，等等。同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，可以共同對(duì)付國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。 日本公司的重大決策很少是由個(gè)人做出的，但大家意見(jiàn)統(tǒng)一后，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)大大節(jié)省時(shí)間。日本國(guó)際企業(yè)傳統(tǒng)上將世界市場(chǎng)劃分為美洲、歐洲、亞洲和日本四個(gè)地區(qū)，即所謂的四極體制。 二、日本人力資源管理的基本理論 終身雇用制 企業(yè)內(nèi)工會(huì) 年功序列制 所謂終身雇傭 ， 是在某一個(gè)企業(yè)一直連續(xù)工作到一定年齡這樣一種勞資雙方的 “ 默契 ” ， 這個(gè)年齡就是所謂的退休年齡 ， 事實(shí)上退休制度作為一種制度已經(jīng)在日本廣泛普及開(kāi)來(lái) 。 有利于培養(yǎng)職工的集體主義精神 。然而在企業(yè)利潤(rùn)已日漸微薄的情況下，人事費(fèi)用更是一筆沉重的負(fù)擔(dān)。 日本的工會(huì)是在企業(yè)內(nèi)部體系中成立的，每個(gè)企業(yè)都成立一個(gè)工會(huì)，所以被稱(chēng)為企業(yè)內(nèi)工會(huì)。日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì)是調(diào)和的工會(huì) ， 在與資方交涉和斗爭(zhēng)時(shí) ， 幾乎不出現(xiàn)尖銳的對(duì)立和激烈的抗?fàn)?， 而是采取非常溫和的方式 。 序列則是指等級(jí) 。與此相適應(yīng)，企業(yè)對(duì)原有的年功序列制進(jìn)行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。經(jīng)營(yíng)理念之于企業(yè)，猶如羅盤(pán)之于航海中的船舶 ” ——松下幸之助。集團(tuán)主義 （ 有作為集體一員的責(zé)任感 ） 單一民族 ， 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產(chǎn)生和公司的一體感 對(duì)現(xiàn)在的公司有很強(qiáng)的歸屬意識(shí)和忠誠(chéng)心 企業(yè)內(nèi)的工會(huì)組織 、 穩(wěn)定的勞資關(guān)系 （ 尊重職工 、 在公司內(nèi)部積蓄人才 ） 對(duì)公司感恩 ， 為公司盡忠 （ 名譽(yù)重于金錢(qián) ） 日本企