【正文】 集體，他們通過自我啟發(fā)、相互激勵，應用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。 每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。這是因為，日本企業(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有 “ 有限入口 ” 和 “ 按部就班，內(nèi)部提拔 ” 的特點。 同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。在日本國際企業(yè)中，藍領(lǐng)和白領(lǐng)員工之間的界限往往沒有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。 據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)在培訓員工上要花很大功夫，其在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的兩倍左右。 重視對職工的教育培訓 。 富有集團主義管理思想 。 日本企業(yè)與國家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系。社會上的流動性低 （ 愛現(xiàn)在的崗位 ） 日本是典型的東方類型的國家，具有較強的民族文化色彩。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術(shù)和能力支付的部分（職務能力工資）。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學歷等因素決定 ， 與工作能力沒有直接的聯(lián)系 ， 普遍實行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長每年增加一次工資 ， 退休金的計算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎 。 這種企業(yè)內(nèi)工會對企業(yè)的支持作用大 ， 對立作用小 ， 它所進行的斗爭 （ 如春斗 ） 是很有限的 ， 與其說是代表工人向廠方斗爭 ， 不如說是與廠方進行妥協(xié) 。在日本的企業(yè)中，不管學歷如何，職工進入企業(yè)后都自動加入工會成為工會會員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是工會會員，但他們在升任課長以上干部之前，也是工會會員。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵提前退休來應付難關(guān)。 企業(yè)可以有計劃有步驟地對職員進行培訓 ， 而不必像西方企業(yè)那樣時時擔心職員成為 “ 熟手 ” 之后跳槽而去 。 與歐美企業(yè)任意解雇工人的自由雇傭制度不同 ， 日本企業(yè)的職工自從大學畢業(yè)被雇傭之后 ， 一般都要一直在該企業(yè)中工作 ，直到退休年齡為止 ， 這種雇傭制度被稱為終身雇傭制 。 日本國際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和本國的實際情況，確定了兩大戰(zhàn)略目標。同時，由于日本企業(yè)較少有股東和資本市場的壓力，這樣使他們不只是考慮短期利益目標，而更注重長遠利益。 為了達到這種籍由相互持股形成的企業(yè)命運共同體的共繁共榮，日本國際企業(yè)普遍倡導一種團結(jié)合作的人本觀念。都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理模式。 要使企業(yè)的勞動組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應靈活。因此在日本人看來，工作不是一種、至少不僅僅是一種經(jīng)濟行為，而是有一種宗教的情緒和行為在支配。 （ 1）中國孔子的 “ 人本善 ” 、 “ 忠孝 ” 、 “ 利人主義 ” 等學說一直影響并規(guī)范著日本人良好的教育。第 5章 日本國際企業(yè)人力資源管理 本章主要內(nèi)容 ? 1. 了解日本人力資源管理的背景 ? 2. 掌握日本人力資源管理的理念與相關(guān)理論 ? 3. 認識日本國際企業(yè)人力資源管理的主要特點和發(fā)展趨勢 ? 4. 掌握日本國際企業(yè)人力資源管理的基本模式 一、日本國際企業(yè)人力資源管理的背景 日本是一個單一民族的國家，這給日本企業(yè)進行人力資源管理提供了有利的文化和現(xiàn)實背景。 日本國際企業(yè)人力資源管理的背景主要有以下幾點值得我們注意： 中國傳統(tǒng)文化的熏陶和影響 日本式管理的形成，不僅源于日本的民族文化，同時由于中國的文化思想特別是儒家思想的影響，日本式管理中也可以找到中國民族文化和管理思想的影子 。 （ 2）與中國一樣，日本也是一個有著悠久禪宗佛教文化的國家，日本民族中具有極強的宗教性，教育人們要在集體中和睦生活。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式。如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進行和產(chǎn)品的質(zhì)量，等等。同時國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來，可以共同對付國外競爭對手，增強日本企業(yè)的國際競爭能力。 日本公司的重大決策很少是由個人做出的，但大家意見統(tǒng)一后，執(zhí)行起來就會大大節(jié)省時間。日本國際企業(yè)傳統(tǒng)上將世界市場劃分為美洲、歐洲、亞洲和日本四個地區(qū)，即所謂的四極體制。 二、日本人力資源管理的基本理論 終身雇用制 企業(yè)內(nèi)工會 年功序列制 所謂終身雇傭 ， 是在某一個企業(yè)一直連續(xù)工作到一定年齡這樣一種勞資雙方的 “ 默契 ” ， 這個年齡就是所謂的退休年齡 ， 事實上退休制度作為一種制度已經(jīng)在日本廣泛普及開來 。 有利于培養(yǎng)職工的集體主義精神 。然而在企業(yè)利潤已日漸微薄的情況下，人事費用更是一筆沉重的負擔。 日本的工會是在企業(yè)內(nèi)部體系中成立的，每個企業(yè)都成立一個工會，所以被稱為企業(yè)內(nèi)工會。日本的企業(yè)內(nèi)工會是調(diào)和的工會 ， 在與資方交涉和斗爭時 ， 幾乎不出現(xiàn)尖銳的對立和激烈的抗爭 ， 而是采取非常溫和的方式 。 序列則是指等級 。與此相適應，企業(yè)對原有的年功序列制進行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。經(jīng)營理念之于企業(yè)，猶如羅盤之于航海中的船舶 ” ——松下幸之助。集團主義 （ 有作為集體一員的責任感 ） 單一民族 ， 強調(diào)統(tǒng)一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產(chǎn)生和公司的一體感 對現(xiàn)在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心 企業(yè)內(nèi)的工會組織 、 穩(wěn)定的勞資關(guān)系 （ 尊重職工 、 在公司內(nèi)部積蓄人才 ） 對公司感恩 ， 為公司盡忠 （ 名譽重于金錢 ） 日本企