格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 ，大大超過家電業(yè) 10%的平均利潤率。）；另一部分掛自己的牌子銷售。年。馬上簽合同。個賣給你。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是 5美元 /個，（實際成本是 4美元 /個）。于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕三 .關(guān)于 OEM——About the OEM日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是 800元 /臺。是格蘭仕的核心競爭力。由中國企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。在發(fā)達(dá)國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，例如美國，每年 3% 。格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。格蘭仕 2023年投資技術(shù)開發(fā)的資金是 4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是 1000多萬臺，平均每臺增加成本 。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，再降價。 當(dāng)規(guī)模到 300萬臺時， 就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)成本價以下， 使規(guī)模在 200萬臺的企業(yè)、 以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢。里去，就可以占有你們的市場。所以，我們就不值得打了。員工 一天的 工作時間等于法國工人一周的工作時間。法 國： 員工平均年齡 40歲以上， 每天工作 6小時。市場容量大；替代風(fēng)險??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。格蘭仕的方針：精益求精，永創(chuàng)第一格蘭仕的方針：精益求精，永創(chuàng)第一格蘭仕的定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心格蘭仕的定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心格蘭仕的企業(yè)理念格蘭仕的企業(yè)理念—Corporation Conception成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。2023年， 生產(chǎn)總量為 1500多萬臺。斥資 20億元進(jìn)軍空調(diào)制冷行業(yè)。中國家電出口第二 強(qiáng)的品牌。1997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。）格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。案例格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用一 .格蘭仕簡介 格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀 /年產(chǎn)銷規(guī)模 /企業(yè)理念 /人物簡介二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析 2 .勞動力成本 3 .成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地四 .多種經(jīng)營戰(zhàn)略 五 .格蘭仕的問題與發(fā)展三 .關(guān)于 OEM一 .格蘭仕簡介 ——Corporation Introduction1978年， 梁慶德 帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。1993年， 第一臺格蘭仕微波爐誕生， 當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬， 全部賣掉。 成功地占領(lǐng)了中國市場的 半 壁江山。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。成為中國單項產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn) 品。投資 4億元用于技術(shù)開發(fā)。構(gòu)筑世界一流企業(yè)。 這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個 “可持續(xù)成本領(lǐng)先 ”的概念。 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是：目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是： 市場容量大；替代風(fēng)險??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。格蘭仕：員工平均年齡 30歲以下，每天三班制， 24小時 連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy電焊工的工資：美國 ——14 美元 /天墨西哥 — 美元 /天中國 —— /天 他們不打的原因就在于他們不打的原因就在于：：這里已經(jīng)沒有什么利潤了，這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。 有些跨國公司說：我們就是有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢。二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。格蘭仕在三個月后跟進(jìn)，而且一降就是 40% ，以后每年都降 40% 。因為，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)幾十億美元，中國哪個手機(jī)廠能夠消化掉
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