【正文】 進(jìn)行良好規(guī)范，與母公司之間存在兩重核算，子公司不遵守母公司的市場規(guī)則。資本運作經(jīng)驗不足，投資管理能力無法支撐公司的前景發(fā)展。區(qū)域機(jī)構(gòu)可以采用 “ 準(zhǔn) ” 股份制，區(qū)域機(jī)構(gòu)、上級公司是兩個 “ 股東 ” ，年初就把 “ 股權(quán) ” 比例談好，一年一訂，按 “ 股 ” 分紅，超額有獎。2。缺點中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論14 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案三：過渡矩陣式－問題解決關(guān)鍵點1。不同業(yè)務(wù)群匯集于相同區(qū)域時，其市場策略可能產(chǎn)生摩擦、碰撞。優(yōu)點1。4。以產(chǎn)品為主線，以業(yè)務(wù)群為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標(biāo)分解下達(dá)給各業(yè)務(wù)群，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。公司統(tǒng)一進(jìn)行電力工程技術(shù)管理，集中力量組織技術(shù)開發(fā)和設(shè)計，負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)作項目的分析、談判、引進(jìn)和初期管理；成型技術(shù)的具體設(shè)計轉(zhuǎn)入相應(yīng)各業(yè)務(wù)群；并對各業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。各業(yè)務(wù)群具有 －按經(jīng)營計劃對自己任務(wù)的執(zhí)行權(quán) －本業(yè)務(wù)群內(nèi)的業(yè)務(wù)管理權(quán)內(nèi)部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論13 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案三：過渡矩陣式－主要特點1。3。公司對各業(yè)務(wù)群的貿(mào)易、技術(shù)、生產(chǎn)的外部合作項目進(jìn)行規(guī)劃和審批決策，并負(fù)責(zé)組織具體項目的執(zhí)行和控制2。但同時，我們也應(yīng)該看到，物資公司的現(xiàn)狀，其管理水平不能支撐矩陣式管理所需要的大量協(xié)調(diào)工作、權(quán)益劃分、資源協(xié)調(diào) ……因此我們提出過渡矩陣式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。條件二：環(huán)境對業(yè)務(wù)存在兩種或更多的重要要求。技術(shù)管理難度增加，適用性受到影響缺點中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論11 －北大縱橫管理咨詢公司判斷是否建立矩陣式管理的三個條件條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。電力產(chǎn)品銷售具有較大的自主權(quán)，負(fù)責(zé)內(nèi)部的市場開拓、和銷售執(zhí)行1。各業(yè)務(wù)群具有 －部分的計劃執(zhí)行權(quán) －業(yè)務(wù)群內(nèi)的業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)限界面內(nèi)部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論10 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案二：以市場和技術(shù)為導(dǎo)向－主要特點1。各業(yè)務(wù)群獨自完成本業(yè)務(wù)范圍的除市場管理和技術(shù)管理之外的所有活動2。大唐內(nèi)部客戶由大物流管理部門進(jìn)行需求信息在業(yè)務(wù)群之間的分配2?？梢韵虍a(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)化發(fā)展優(yōu)點1。各業(yè)務(wù)群體內(nèi)部統(tǒng)一進(jìn)行各下屬業(yè)務(wù)部門的市場開拓、業(yè)務(wù)執(zhí)行、業(yè)務(wù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，各業(yè)務(wù)群具備較大的自主權(quán)，公司總部僅對業(yè)務(wù)計劃的制訂和執(zhí)行進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，并對計劃執(zhí)行進(jìn)行評價考核，2。業(yè)務(wù)群內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行在業(yè)務(wù)群內(nèi)部協(xié)調(diào)解決3。大唐外部客戶由各業(yè)務(wù)群自行進(jìn)行市場開拓客戶界面1。各分公司根據(jù)實際情況與公司總部各業(yè)務(wù)群建立相互業(yè)務(wù)執(zhí)行部門天津、上海、廣州、西安、成都分公司1。將目前的物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)交公司總部投資管理部統(tǒng)一管理，原北京公司剩余員工并入物業(yè)管理公司北京分公司1。撤銷北京分公司2。多元化業(yè)務(wù)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，由投資管理部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)管理7。業(yè)務(wù)群按照產(chǎn)品和服務(wù)類別劃分，為工程服務(wù)、工程產(chǎn)品、產(chǎn)品銷售三大業(yè)務(wù)群3。不同方案的主要特征和優(yōu)缺點2。保證業(yè)務(wù)執(zhí)行在目標(biāo)客戶群體和地域市場的的可拓展性（市場平臺）3。保證大唐集團(tuán)大物流管理職能的順暢執(zhí)行2。公司組織結(jié)構(gòu)圖2。公司總部作為運營中心，統(tǒng)管各項業(yè)務(wù)2。設(shè)立單獨的進(jìn)出口貿(mào)易管理部門，由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，將公司內(nèi)各業(yè)務(wù)進(jìn)出口貿(mào)易統(tǒng)一歸口管理，同時負(fù)責(zé)外貿(mào)貨運代理業(yè)務(wù)6。增設(shè)運營管理部，作為公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、季度和月度計劃統(tǒng)一管理部門，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)行信息的分析和評價，統(tǒng)一監(jiān)督和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程職能部門設(shè)計特點中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論3 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本特點－分公司1。將目前的高壓旁路業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交公司總部工程服務(wù)業(yè)務(wù)群統(tǒng)一管理，人員隨之變動5。上海、成都分公司組建設(shè)備監(jiān)造部門，由公司總部的工程服務(wù)群進(jìn)行業(yè)務(wù)管理4。大唐內(nèi)部客戶由大物流管理部門進(jìn)行需求信息在業(yè)務(wù)群之間的分配2。各業(yè)務(wù)群獨自完成本業(yè)務(wù)范圍的所有活動2。各業(yè)務(wù)群具有較大的計劃執(zhí)行權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)限界面內(nèi)部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論7 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案一：以產(chǎn)品和服務(wù)為導(dǎo)向－主要特點1。有利于保證各業(yè)務(wù)群內(nèi)部的業(yè)務(wù)執(zhí)行效率3。技術(shù)平臺共享程度低缺點中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論8 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案二：以市場和技術(shù)為導(dǎo)向－結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理集團(tuán)大物流 工程服務(wù) 產(chǎn)品銷售 進(jìn)出口運營管理部審計部老干部工作部行政部財務(wù)部人力資源部總經(jīng)理工作部物流管理部招標(biāo)代理部管道產(chǎn)品部設(shè)備監(jiān)造部現(xiàn)場物資管理部備件中心代理銷售部非金屬部工程業(yè)務(wù)部進(jìn)出口代理部貨運代理部職能管理部門黨群工作部多元化工程產(chǎn)品高壓旁路產(chǎn)品部鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品部高管二 高管三 高管四 高管五 高管六期貨部電力工程市場開拓市場營銷部技術(shù)部高管一材料部天津分公司上海分公司廣州分公司成都分公司西安分公司物業(yè)管理部文印中心投資管理部其他投資公司中國水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論9 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案二：以市場和技術(shù)為導(dǎo)向－管理界面1。各業(yè)務(wù)群參與與之相關(guān)的貿(mào)易、技術(shù)、生產(chǎn)的外部合作項目合作界面1。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃執(zhí)行權(quán) －市場開拓和技術(shù)開發(fā)的管理執(zhí)行權(quán)2。各工程業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)分配任務(wù)的具體執(zhí)行管理4。不利于業(yè)務(wù)部門的市場積極性的發(fā)揮，業(yè)務(wù)執(zhí)行協(xié)調(diào)難度增加2。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。這就意味著不能做成 “職能業(yè)務(wù)一條龍 ”的方式。大唐外部客戶由公司總部進(jìn)行整體市場開發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務(wù)群之間分配需求信息客戶界面1。各業(yè)務(wù)群根據(jù)公司營銷管理的分派市場，依據(jù)公司調(diào)度，進(jìn)行市場的開拓，并承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)和績效考核。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃編制權(quán)與施行監(jiān)控權(quán) －市場營銷信息集中權(quán)和調(diào)度統(tǒng)一權(quán) －技術(shù)開發(fā)的執(zhí)行權(quán)2。2。具有前瞻的穩(wěn)定性和擴(kuò)展性。經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。建立統(tǒng)一的運營管理，使信息與經(jīng)驗等資源能夠迅速形成良性共享，同時又能夠?qū)I(yè)務(wù)群的沖突進(jìn)行職能協(xié)調(diào)，不必非由高層管理者出面。每個產(chǎn)品業(yè)務(wù)群都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進(jìn)策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。管理框架的節(jié)點太多，縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化；4。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標(biāo)的實